نسخه تجريبية

Skip Navigation Linksالمدونات المتخصصة

22 يونيو
الإدارة والقيادة! لا فرق بينهما !!

قد تصدم البعض هذه المعلومة! والبعض قد يكره ذلك، فهنالك العديد ممن يتضايق كثيرًا عندما يتم التشكيك في معلوماته التي قد تلقّاها أو سمعها سابقًا!

قبل أن نتحدث عن العنوان، يجب أن نؤمن تمامًا أن الإدارة هي نظريات وفلسفات وتطبيقات كغيرها من العلوم النظرية، فلا يمكن أن نقتنع تمامًا ونسلّم بكل ما نتلقّاه حول علوم الإدارة!

أعتب كثيرًا على كثير من المدربين العرب والأساتذة، حيث يقدّمون معلومات مقولبة وفق مدرستهم الإدارية التي ينتهجونها ووفق أسلوبهم وقناعاتهم! على الرغم من وجود الكثير ممن يختلف معهم إلا أنهم يتجاهلون تمامًا الرأي الآخر الذي لا يتّفق معهم!

نعود لعنواننا، لا أريد أن أتكلم بأن الإدارة والقيادة بحسب ما أنا مقتنع به ألّا فرق بينهما! ولكنّي أريد أن أُبرز وجهة النظر العلميةالأخرى والتي أقتنع بها تمامًا في أن القيادة أحد وظائف المدير الناجح، وذلك ذكر في جميع الكتب العلمية الحديثة التي نشرت عن مبادئ الإدارة، وأيضًا ذلك ما أكّد عليه عدد من الباحثين والعلماء في أعرق الجامعات العالمية بطرق مباشرة أو غير مباشرة من خلال أبحاثهم وأطروحاتهم.

فمثلًا، أحد أبرز المدربين في العالم العربي يعرّف القيادة بأنها توجيه الناس نحو الهدف، وهذا التعريف هو تمامًا ما يعرفه الكتّاب في علم الإدارة للقيادة كأحد وظائف المدير الناجح ، ونلحظ بشكل بارز الصبغة السوداء التي اكتست المدير والإداريين بعد انتشار هذا المفهوم في العالم العربي.

ماذا تفعل القيادة وحدها من دون إدارة فعّالة بكفاءة عالية؟ كيف سيكون حال الشخص القائد دون تخطيط أو تنظيم أو ضبط؟ سيكون مصيره الفشل وسينعته الكثير بأنّه مهرّج!” يسعى لإسعاد الناس وتوجيههم وهو يقودهم إلى الهاوية بفقدانه للتنظيم والتخطيط والضبط وغيرها من الوظائف الإدارية التي لا يمكن لمنظومة التفوّق دونها جنبًا إلى جنب مع الصفات القيادية والتي أصبحت ضرورة في عصرنا الحالي للبقاء والتميّز!

المدير المميز هو من يجمع بين وظائف الإدارة بالمنظمة لتحقيق أهدافها بأفضل أداء وأقل تكاليف وأعلى مستوى أخلاقي وأرقى تعامل سلوكي، يجب أن نسعى لأن نكون مدراء مميزين وليس مجرّد قادة.

تلك هي وجهة نظري! ومن هنا نعيد ترتيب قناعاتنا بصحّة كثير من الأمور التي نتلقّاها من طرف واحد ونتعلم أن نعطي جميع وجهات النظر للمتلقّي قبل إبراز وجهة نظر معيّنة، وكل الكلام أعلاه حول القيادة والإدارة يعارضه أناس ويتّفق معه آخرين !! هكذا هي الإدارة، ممتعة بقدر اختلاف الناس حول مفاهيمها.

حسام آل مغثم

31 مايو
لازم وواجب ومستحسن !؟

أصبح الكثير من الناس رجال وسيدات بين عشية وضحى مدربين ومدربات وأصبح التدريب مهنة من لا مهنة له ، صحيح أنها ظاهرة حميدة لأنها رافقت تطور كبير في أغلب المنظمات في القطاع العام والخاص في الجانب الإداري بشكلٍ عام والتدريب بشكلٍ خاص، إلا أنها تحتاج إلى تقنين وتفعيل الجهات الرقابية لعملها على المدربين والمدربات لتحسين العمل .

وإذا استعرضنا الخطوات التي  يجب أن تمر بها أي دورة تدريبية، نجد أنها تمر بمرحلة تحديد الاحتياج من قبل إدارة التدريب بالتعاون مع رئيس الموظف ومن ثم اعتماد هذه الدورة ثم ترشيح الموظف لحضور الدورة التدريبية المطلوبة فيكون حضوره من قبل مجموعة من زملائه أو مجموعة أخرى، وذلك حسب مكان التدريب إما داخل المنظمة أو خارجها.

إلا أنه وبعد نهاية الدورة التدريبة يجد بعض المتدربين أنفسهم لم يستفيدوا بشيء أو بمعنى أصح الدورة التدريبية لم تزد في معارفهم  لأن المدرب لم يطبق قاعدة ( لازم وواجب ومستحسن) والمقصود بهذه القاعدة أنه عند إعداد المادة التدريبية يتم تقسيم المادة إلى  لازم وهي المعلومات التي يلزم تقديمها للمتدربين وتحتاج إلى العديد من الأمثلة والتطبيقات وهي التي تغطي الاحتياج الخاص بالمتدرب،  ثم نأتي للقسم الثاني وهو واجب ( وهو يقل أهمية عن اللازم ) ولكنه مكمل مهم له ويحتاجه المتدرب في الدورة التدريبية ثم نأتي للقسم الأخير وهو مستحسن والمقصود به المعلومات التي يقدمها المدرب إذا أتيحت الفرصة له ووجد متسعاً من الوقت.

لكن للأسف في أرض الواقع نجد أن هذه القاعدة معكوسة تماماً فالتركيز يكون دائماً على المستحسن. فالمدرب يركز على كل ما يطرب ويسعد المتدرب من قصص وحكايات وتجارب شخصية وألغاز تدريبية ويأتي بعده الواجب ثم اللازم.

ولعلاج هذه المشكلة يجب أن يتم إعداد المادة بشكلٍ احترافي ويتم تطبيق هذه القاعدة عند الإعداد، وتنبيه المدرب على تطبيقها ومتابعته أثناء التدريب لضمان التطبيق وحتى نصل للهدف المنشود من الدورة التدريبية لرفع المهارات وتنمية الكفاءات.

هل تتفقون؟

 

 

ناصر فالح السبيعي

30 أبريل
وانتهى زمن التقييم السنوي للموظفين

يعتبر التقييم السنوي العنصر الأكثر حساسية في دائرة إدارة الأداء وقد يكون أكثرها حساسية في حياة الموظف بشكل عام، وهو عبارة عن تقييم المدراء لموظفيهم بعد انتهاء فترة التقييم المتفق عليها بناء على سياسة المنشأة وذلك بناءً على الأهداف التي تم وضعها مطلع العام ومعايير تقييم تلك الأهداف (KPIs) ومستوى تحقيقها.

ودائماً ما يبرز مصطلح التوزيع الإجباري (Forced Ranking) عندما نتحدّث عن التقييم السنوي للموظفين، وهو عبارة عن توزيع للموظفين بناءً على التوزيع الطبيعي (أقلّية تحصل على تقييم منخفض، الأغلبية تحصل على تقييم متوسط، وأقلّية تحصل على توزيع مرتفع).


وتتبنى معظم شركات العالم هذا الأسلوب “التقييم السنوي والتوزيع الإجباري” مثل شركة جنرال إلكتريك والتي كانت تقوم سنويًا بفصل 10% من موظفيها وهم يمثلون الفئة التي حصلت على أقل تقييم أداء بناءً على التوزيع الإجباري، ولكن الغريب في الأمر مؤخرًا أن بعضًا من تلك الشركات بدأت تنتهج أسلوبًا مختلفاً في إدارة الأداء!

 

لكن جنرال إلكتريك لم تعد تقوم اليوم بالتوزيع الإجباري لتقييم موظفيها مثلها مثل مايكروسوفت وأدوبي وأكسنتشر وديلويت، ونتفلكس وفورد أيضًا، والسبب وراء هذا التحوّل هو أن تلك الشركات أدركت أن الهدف هو إدارة الأداء ودفعه للأفضل دائمًا وليس تقييم الأداء وتوزيع الناس!

 

ولوجود مستوى نضج عالي ومهارات إدارية مميزة، تم التخلص من أسلوب التوزيع الإجباري واعتماد (التطوير المستمر للأداء) أو ما يسمى بـ (24\7Feedback) أو التغذية الراجعة على مدار الساعة من قبل المدراء، حيث يقوم المدراء بمناقشة الأداء وطرق تطويره مع كل مهمة يقوم بها الموظف بشكل مختصر وبسيط. وقد أثبت هذا الأسلوب نجاحه وقام بتقليل مستوى الضغط النفسي الذي يسيطر على الموظفين خلال فترة التقييم السنوي بسبب نظام التوزيع الإجباري المتبع في السابق. وتقوم جنرال إلكتريك بذلك اليوم عبر تطبيق على الهاتف الجوال يدعى (PD@GE) ويستخدمه 300 ألف موظف حول العالم بغرض تطوير الأداء.

 

والآن بعد قراءتك لذلك التحول قد لا تكون سعيدًا بما يحصل في منشأتك من ممارسات لإدارة الأداء، وقد تفاجئك نتائج الاستطلاع الذي قامت به جمعية إدارة الموارد البشرية (SHRM)والذي يشير إلى أن (90%) من أنظمة تقييم الأداء في العالم غير ناجحة! وأن فقط (5%) من محترفي الموارد البشرية حول العالم “راضين جدًا” عن أنظمة تقييم الأداء لديهم.

لا أرجو من الإشارة لهذا الاستطلاع أن يثبط مسؤولي إدارة الموارد البشرية من إيجاد حلول جديدة مناسبة لبيئات عملهم لتطوير أنظمة تقييم وإدارة الأداء، بل يعتبر ذلك فرصة ذهبية لبناء نماذج مبتكرة ومميزة تساهم في تحسين ممارسات إدارة الأداء في المملكة العربية السعودية وأيضًا هي رسالة للموظفين أن حل المشكلة ليس موجودًا على الرف، وليست هنالك عصًا سحرية تعالج هذه المشكلة اليوم، لكنه أمر قابل للتحسين دائمًا. ودخول المملكة في برنامج تحوّل شامل ساعد في خلق تقبّل للتغيير في مختلف القطاعات والذي يعتبر فرصة ذهبية لتطوير الممارسات في أمور حساسة جدًا وصعبة التغيير مسبقًا مثل “تقييم الأداء”.

 

حسام آل مغثم​

06 مارس
المورد البشري المعرفي

تشير كلمة مورد إلى أنه مصدر للخير والعطاء وله صفة الديمومة في الماضي والحاضر والمستقبل. ولذا فإن الموارد البشرية هي تعبير عن الثروة الأساسية في أي منظمة إنتاجية أو خدمية، وهي عنصر الانتاج الرئيس والأهم والذي تطغى أهميته على ما عداه من عناصر الإنتاج الأخرى. وبالتالي فإن المنظمات تعمل على الاستفادة من مواردها البشرية بأقصى درجة ممكنة. وذلك من خلال تطويرها مما ينعكس في النهاية على جودة اداء الموارد البشرية تجاه الأفضل. (عبدالعزيز، 1433هـ/2012م)

ومن قبل نصف قرن صاغ (Druker) مصطلح ذو البصيرة المفردة (عامل المعرفة) لوصف طبقة جديدة من العاملين الذين سيرسمون مستقبل الأعمال في اقتصاد مسير بالمعلومات على النقيض من انتاج السلع.  وفي الوقت الذي كانت فيه بيروقراطية العصر الصناعي متخندقة بثبات وقوة. (العزاوي)

وأفضل تعريف لعامل المعرفة كما عرفه مايكل هامر: هو الشخص الذي يعرف الكثير حول عمله أكثر من أي شخص آخر في المنظمة، ومن هذا التعريف نجد أن عمال المعرفة هم رأس مال المنظمة الفكري.

حيث يتمثل رأس المال الفكري في امتلاك المنظمة نخبة متميزة من العاملين على كافة المستويات وهذه النخبة لها القدرة على التعامل المرن في ظل نظام انتاجي متطور ولها القدرة على إعادة تركيب وتشكيل هذا النظام الانتاجي بطرق متميزة. (صالح، 2005)

إذن فالمورد البشري المعرفي هو العامل المعرفي ورأس المال الفكري للمنظمة والذي يتمثل في الفرد المالك لعقل الاقتصاد المعرفي، والذي يستند اليه تنظيم وانتاج الأفكار وتطوير العمل والتعلم المستمر بما يحقق تغيير المنظمة بفعالية.

واستنادًا إلى التحول الوطني وفق الرؤية 2030 والتي من أهدافها (وطن طموح: حكومته فاعلة) والذي من التزاماته تنمية الموارد البشرية فهذا يعني ضرورة توجه المنظمات الخدمية والانتاجية الربحية وغير الربحية إلى تنمية الموارد البشرية المعرفية وتطويرها بما يحقق حكومة فاعلة متقدمة في المنافسة.

باختصار المورد البشري المعرفي هو رهان القوة لتحقيق الالتزام الأول من التزامات وطن طموح: حكومته فاعله في رؤيتنا 2030.

 

 أروى الشنقيطي


 

سمير أبو الفتوح صالح. (2005). رأس المال الفكري :الميزة التنافسية للصناعات الواعدة في بيئة الاقتصاد المبني على المعرفة. المؤتمر العلمي السنوي الدولي الحادي والعشرون. القاهرة: جامعةالمنصورة ، كلية التجارة.

فراس رحيم العزاوي. (بلا تاريخ). انعكاس خصصائص عمال المعرف على امتلاك المعرفة . مجلة العلوم الاقتصادية والإدارية، 140-169.

مركز الدراسات الاستراتيجية ، جامعة الملك عبدالعزيز. (1433هـ/2012م). اإلصدار الثالثون. الموارد البشرية الفكرية : الثروة الحقيقية لمجتمعات المعرفة. نحو مجتمع المعرفة، 55.

06 مارس
مستقبل التدريب إلى اين ؟؟؟!!!!!!

تؤدي الموارد البشرية المؤهلة دورا كبيرا في النشاط الاقتصادي، فهي التي تقود بقية عناصر الانتاج الأخرى، وهي العنصر الحيوي والفعال في احداث التغيير اللازم لرفع مستوى الانتاجية والأداء في مختلف المنظمات الانتاجية والخدمية، ولا يتحقق النمو والتطور للموارد البشرية إلا بالتدريب. للتدريب مردوده الايجابي على عائد المؤسسات الانتاجية والخدمية، ذلك لأنه يعد الوسيلة المثالية للمحافظة على الموارد البشرية للمؤسسات الانتاجية والخدمية، كما أن الاهتمام بتدريب الموارد البشرية وتنميتها يزيد من كفاءتها وإتقانها للعمل مما يمهد لها الطريق للترقي الوظيفي فينعكس ذلك ايجاباً على العمل والإنتاج. لكن للأسف بعض الموظفين لديهم نظرة سلبية تجاه برامج التدريب، فهم يعتقدون أن برامج التدريب ما هي إلا فرصة للراحة والاستجمام والهروب من عناء الروتين والدوام، ولذلك نراهم يتغيبون عن برامج التدريب وحتى إن لم يغيبوا حضروا للدورات التدريبية بلا اهتمام.

هذه السلوكيات لدى بعض الموظفين تؤكد نظرتهم السلبية للتدريب، كما تؤكد عدم حرصهم على تطوير مهاراتهم الفنية والإدارية. كما أنها من جانب آخر تكشف لنا عن سوء تخطيط الاحتياجات التدريبية، فالموظف يتم ترشيحه لدورة تدريبية ليست لها أي علاقة بمجال عمله الحالي ولا حتى المستقبلي لذلك يفقد الحماس للالتحاق بالدورات التدريبية وحتى إن التحق بإحدى الدورات فغالباً ما يكون حضوره غير منتظم وإن حضر فلا يتفاعل ولا يشارك في النقاش أثناء الدورة، وهو بدون شك عندما يعود لمزاولة عمله دون أن يضيف جديداً لأساليب ادائه لعمله، ويستمر في أدائه لعمله بالطريقة المعتادة التي تعود عليها. وعندما نقيس أثر التدريب على الاداء بأي وسيلة من وسائل قياس أثر التدريب على الأداء فسنجد التأثير يكاد معدوم، وبالتالي عوضاً عن أن نضيف شيئا جديدا للموظف خسرنا موارد مالية ومجهودات ادارية. ولذلك وحتى لا تضيع الموارد فيما لا طائل من ورائه ينبغي على ادارات التدريب في مؤسسات القطاع العام أن تخطط لبرامجها التدريبية وفقا لاحتياجات العمل، ووفقا لتخطيط المسار الوظيفي، ووفقا للحاجة الفعلية للموظف نفسه، وليس فقط بهدف اكمال العدد للدورة المزمع عقدها ثم نأتي لنكتب في آخر العام تقريرنا السنوي: تم عقد 75 دورة تدريبية شارك فيها 1500 موظف بلغت تكلفتها كذا وكذا!

لذا أتساءل، مستقبل التدريب إلى أين ؟؟؟؟!!!!!!!!

 

حنان درويش عابد

06 مارس
5 نصائح لإدارة الاجتماعات الفعالة

عادة ما تسرق الاجتماعات جُلَ وقتنا، فهناك اجتماعات يومية وأسبوعية وشهرية وربع سنوية ونصف سنوية وسنوية واجتماعات لجان واجتماعات خاصة بمشاريع واجتماعات خاصة بالقسم واجتماعات مع المدير المباشر والسلسلة تكاد لا تنتهي. ولكن المردود من هذا الاجتماعات عادة ما يكون أقل من المأمول، بالإضافة إلى أن الوقت المستغرق في هذه الاجتماعات قد أثر بالفعل على أمور أخرى كان من الأفضل أن يستغل هذا الوقت لإنجازها. لذا نحن بحاجة إلى التمتع بمهارة إدارة الاجتماعات كونها واحدة من أهم المهارات التي نحتاج إليها للحصول على اجتماعات فعالة تحقق الأهداف المرجوة بدلاً من عقد اجتماعات مملة ومضيعة للوقت.

وللحصول على اجتماعات فعالة وجب التركيز على النقاط التالية:

1. لا تتردد في إلغاء الاجتماع

قبل أن تقوم بتحديد موعد للاجتماع، حدد ما إذا كان هذا الاجتماع يجب أن يعقد أو لا. وذلك لأن في كثير من الأحيان يمكن توصيل نفس المعلومة أو الحصول على نفس غرض الاجتماع باستخدام قنوات أخرى مثل البريد الإلكتروني أو عن طريق مذكرة. فإذا كان هناك طريقة أخرى تؤدي نفس الغرض. قم بإلغاء فكرة عقد الاجتماع على الفور.

2. وجود هدف واضح ومحدد للاجتماع

الاجتماع الناجح يحتاج إلى تحضير قبل الاجتماع ومن أهم ثمار هذا التحضير وجود جدول أعمال يوضح ما هو الغرض من الاجتماع ومدته، والأهداف التي نرجو أن نحققها من عقد هذا الاجتماع.

3. وجود جدول أعمال

قد يكون هناك جدول أعمال ولكن لا يتم توزيعه قبل الاجتماع وهي واحدة من أكبر الأخطاء والتي ينتج عنها وجود أشخاص داخل الاجتماع لا يعرفون ما هو دورهم بالضبط.

 4. وجود وقت محدد لكل موضوع

جدول الأعمال يجب أن يوضح وقت محدد لكل موضوع ويجب الالتزام بالوقت المحدد وعدم الإطالة وإنهاء النقاش في أي موضوع مع انتهاء الوقت المحدد له. أيضاً يجب أن يكون عدد الموضوعات المطروحة للنقاش متناسب مع الوقت المحدد. كم من الاجتماعات تنتهي بدون إنهاء جميع النقاط المذكورة بجدول الاجتماع. لذا يجب أن يكون تقدير الوقت بشكل منطقي يتماشى مع عدد الموضوعات التي سيتم مناقشتها

من الأشياء المهمة أيضاً أن تبدأ وتنهي الاجتماع في الوقت المحدد ولا تنتظر دقيقة واحدة. لا تقوم أيضاً بإعادة ما قد تم مناقشته عند حضور شخص بعد بداية الاجتماع لأنك بذلك تكون قد عاقبت الذين حضروا في وقت الاجتماع.

 5. تلخيص وتدوين محضر الاجتماع

مما لا شك فيه أنك قد تقوم بتنفيذ كل النقاط السابقة ولكن قد تترك شيء في غاية الأهمية وهو تلخيص ما تم مناقشته وتوضيح ما هو الشيء أو الدور المطلوب من كل شخص بالتحديد وفي خلال أي فترة من الوقت. أيضاً يجب إرسال محضر الاجتماع إلى جميع الحاضرين بعد الاجتماع بما لا يزيد عن 24 ساعة.

 

محمد سامي​

11 ديسمبر
مكافئة الموظف الجدير

عندما تتأمل برنامج التعويضات المدفوعة مقابل الأداء في مؤسستك، هل تشعر بأنك تكافئ الموظف الجدير بهذه المكافئة؟

هل تتساءل، مَن يستحق تحديدًا تلك المكافأة؟

هل تتبادر إلى ذهنك إحدى الإجابات أدناه؟

  • حقًا لا يستحقها الجميع
  • يستحقها الموظفين الذين يشعر المديرون بأنهم في حاجة إلى زيادة راتبهم
  •  يستحقها الموظف الذي كان مشغولاً طوال العام
  • يستحقها الموظفين الذين قضوا أطول مدة في الخدمة

ما تعريفك للموظف الجدير؟ هل هو الذي أدى عمله جيدًا بشكل يفوق أغلب الموظفين الآخرين خلال فترة التقييم؟  حيث هو ممن تستطيع أن تطلق عليهم لقب أصحاب الإنجازات المتفوقين. وهو ممن تتسبب استقالتهم في سلبك القدرة على النوم ليلاً. ويأتي على بالك جميع من سواهم في مرتبة أقل. أم أنك تعرفه بشكل مختلف؟

شاركنا هنا رأيك حول ماهية الموظف الجدير الذي أنت تكافئه في مؤسستك.

 

تشاك سيزمار

23 نوفمبر
التعلم والتعليم

أخذ مجال تطوير رأس المال البشري في السنوات الأخيرة اهتماماً متزايداً دفع إلى ظهور متغيرات كثيرة ومداخل متنوعة بهدف التأثير فيه (أي تطوير رأس المال البشري) لتحقيق هدفه الأساسي وهو تأهيل موظفين أصحاب كفاءات قادرة على تحقيق رؤية ورسالة المنظمة. نتج عن هذا التطور وجود بعض الضبابية في بعض المفاهيم كالخلط بين مفهومي التدريب والتعلم، خصوصاً إذا ما علمنا أن هناك فرقاً شاسعاً بين الإثنين وأن هذا الفرق مهم ويستحق تسليط الضوء عليه. وتكمن أهمية معرفة الفرق بين المفهومين في معرفة من يستطيع التأثير على ماذا؟ الأمر الذي بالتالي يقود القارئ لمعرفة المنهج والآلية التي يتّبعها لتطوير نفسه وتأهيلها بما يتناسب مع خططه الشخصية وخطط المنظمة.

إن التدريب والتعلم هما مرحلتين من مراحل التعليم التي نُمارسها في حياتنا اليوم ونحاكيها في رؤيتنا لما نريد أن نكون عليه في المستقبل. فالتدريب هو المرحلة التي يتم فيها نقل المعلومات والمعارف إلى شخص أو أشخاص من خلال عقد محاضرات أو نشرات مكتوبة أو غير ذلك بهدف التوجيه المباشر لهم لعمل شيء بطريقةٍ مُعينةٍ. وهو يُشبه ما يتم تقديمه من برامج تعريفية للموظفين الجدد والبرامج الأساسية للسلامة المهنية والمهارات الأساسية في التشغيل والإدارة. 

أما التعلم فهو عملية يغلب عليها الجانب الاستراتيجي، فهي تبدأ من حيث ينتهي التدريب. فالتعلم هو عملية استيعاب الشخص أو الموظف لما تم التدريب عليه أو ما اطلع هو عليه من مصادر خارجية أو برامج تحاكي تحديات مستقبلية للمنظمة وله ونقله على شكل تطبيقات تُمارس في الحياة الواقعية وعلى رأسها مكان العمل. فهو عملية يتم الاستثمار فيها في النتيجة وليس في العملية التدريبية. لذا فالتعلم يتم قياسه في أداء الأعمال وتحقيق التطبيقات في الوظيفة وفي مقاييس ترتكز على حساب العائد من الاستثمار بشكل رئيسي ومباشر.

ومن هنا عملت المُنظمات على تفعيل التدريب من جهة ومن جهةٍ خرى إعطاء عملية التعلم بُعداً استراتيجياً يستمد أهميته من أهداف المنظمة الحالية والمُستقبلية. لذا فعملية التعلم هي في أجلى حالاتها تظهر في برامج إعداد القيادات وتطوير المواهب، كما أنها تستمد توجهاتها بشكلٍ كبيرٍ من رؤية المنظمة لما تُريد أن تكون عليه في المستقبل.

 

د. عبدالستار المجيحيم

متخصص وممارس في مجال التخطيط الاستراتيجي وتطوير الموارد البشرية

30 أكتوبر
التفاوض مع الشيطان: متى تتفاوض، ومتى تخوض الحرب

قبل صدور هذا الكتاب الذي يقع في ثلاثمائة وعشرون صفحة وأتوقع أن يحدث ثورة في مفهوم عملية التفاوض، كان كتاب "الوصول إلى نعم : التفاوض دون التنازل" لمؤلفيه الثلاثة روجر فيشر ووليام أورى وبروس باتون هو المرجعية المعتمدة لعلم وفن التفاوض وأساليبه، ولكن الكتاب الذي نعرض له جاء ليقلب كل الموازين والأعراف المتبعة في عملية التفاوض مستخدماً مبضع جراح متمكن صادف الكثير من الحالات وتعامل معها وطبق عليها طريقته ومنهجه الذي يعرضه الكتاب ويدلل عليه بثمان حالات عملية متباينة في طبيعتها قام "بتشريحها" أمام القارئ تستدرجه إلى أن يحاول بنفسه تجريبها خاصة للتغلب على العواطف التي غالباً ما تشكل العائق الرئيسي أمام اتخاذ القرار الصائب في عملية التفاوض من خلال التغلب على ثلاثة مشكلات رئيسية هي:

  1. تجنب السقوط في فخ العواطف الذي يمكن أن يؤدى إلى ردود أفعال غير محسوبة تفشل المفاوضات.
  2. تحليل التكلفة والعائد من وراء البدائل المطروحة والمتاحة في عملية التفاوض.
  3. التعامل مع الجوانب الأخلاقية التي لابد وأن تطفو على السطح أثناء التفاوض والتحدي الذي يمثله ذلك حين يكون أقل القرارات تكلفة ليس بالضرورة هو أفضلها من ناحية التمسك بالمبادئ وقواعد الأخلاق.

ويؤكد المؤلف في نهاية الكتاب على أن هدفه لم يكن على الإطلاق تقديم إجابات سهلة لإدارة عملية التفاوض بنجاح، وإنما تحريض القارئ على التفكير بذهن صاف في إمكانية التفاوض حتى مع هؤلاء الذين نكرههم أو من قاموا بإلحاق الأذى بنا لو أننا سيطرنا على عواطفنا وفكرنا بعقلانية وتركيز في خمسة أمور محددة تمثل الفارق بين نجاح المفاوضات وفشلها وهي تحديد أهدافنا من التفاوض بدقة بالشكل الذي يخدم مصالحنا، والبدائل التي تتيح لنا المرونة في التفاوض فلا تتوقف المفاوضات لأنها تمحورت حول حل واحد مطروح، والنتائج المحتملة عند انتهاء المفاوضات برؤية واضحة، وتكلفة التفاوض حتى لا نقع في فخ إطالة التفاوض دون عائد يعوض الوقت الضائع والتكلفة العالية، وأخيراً واقعية تطبيق ما يتم الاتفاق عليه حتى لا تحدث مفاجآت تتسبب في خسائر لم تكن متوقعة.

ويتميز هذا الكتاب بالمعالجة الواقعية لعملية التفاوض وتناوله بالتحليل للمواقف التفاوضية المختلفة والمنازعات على أكثر من مستوى والوسائل والأدوات العملية لمواجهة كل موقف بدءاً من المواقف الشخصية والمشاكل الأسرية حتى المشاكل العالمية ين الدول مروراً بمؤسسات الأعمال ومنظمات المجتمع المدني، مدعومة بأمثلة عملية من كل نوع. وقد ساعد على ذلك خلفية المؤلف الذي أصدر أكثر من كتاب في الموضوع، والذي يشغل عدة مناصب أكاديمية ويعمل استشارياً للعديد من المؤسسات العالمية والشخصيات العامة المشهورة في عالم المال والتجارة والإدارة. كما ينبه الكتاب بنفس الأسلوب السلس إلى الفخاخ التي ينبغي تجنبها أثناء عملية التفاوض وكيفية التركيز على الأهداف واتخاذ القرارات اللازمة لتحقيقها باستغلال الموقف والظروف المحيطة بعملية التفاوض وحسن قراءة الطرف الآخر واستثمار مواقفه لإنهاء عملية التفاوض بنجاح.

وينقسم الكتاب إلى أربعة أجزاء يمثل الجزء الأول منها مقدمة عامة عن المفاهيم المختلفة للتفاوض وأساليبها وأدواتها وعناصر التكلفة المرتبطة بعملية التفاوض والعائد منها مقارنة بعدم التفاوض وكذلك الأخطاء العامة التي تصاحب تلك العملية وينبغي الحرص على تجنبها لزيادة العائد وتعظيم فائدته، ومتى نتخذ قرار التفاوض ومتى نحارب لتحقيق أهدافنا أو نقرر عدم التفاوض لتحقيق نفس الغرض. ويغطي كل جزء من الأجزاء الثلاثة الباقية نوعاً بذاته من أنواع المفاوضات على المستوى العالمي ويناقش قضايا دولية معروفة والمواقف التفاوضية مع ما أسماه "الشيطان" والتي ارتبطت بها مثل رفض تشرشل التفاوض مع هتلر حتى بعد أن اكتسحت جيوش النازي كل أوروبا وصارت تتحفز للهجوم على بريطانيا، ونيلسن مانديلا في كفاحه للقضاء على العنصرية في جنوب إفريقيا والأساليب التي اتبعها لتحقيق ذلك. ويناقش الجزء الثاني أمثلة من الشركات العملاقة والعابرة للقارات في العالم مثل آى بى إم وفوجيتسو أو حتى أشهر أوركسترا في العالم في ألمانيا والخفايا التي تحرك المفاوضين في كل موقف والعواطف التي تنتابهم وتكاد تصرفهم عن بلوغ الأهداف من التفاوض. ثم يختم الكتاب بجزء أخير طويل يناقش مواقف عدة نضطر فيها أن نتفاوض مع الشيطان للدفاع عن حق أو استرداده أو لمقاومة ضرر متعمد يتم التخطيط له للإضرار بمصالحنا في العمل أو في محيط الأسرة.

وفي كل الأمثلة السابقة يحاول المؤلف أن يساعد القارئ في تصور ردود فعل الطرف الآخر مستعينا بقواعد علم النفس والمفاضلة بين التفاوض وعدم التفاوض على ضوء ما يمكن تحقيقه من خلال أحسن البدائل المتاحة والمعروفة اختصاراً بالباتنا (BATNA)  محذراً مما أسماه "شيطنة" الخصم عمداً مما يقلل من فرص التفاوض معه ويعمي بصائرنا عما يمكن أن نحققه من مصالح بإدارة عملية التفاوض بأقل قدر ممكن من العواطف والانفعالات ويعطي أمثلة عن مواقف نعلن فيها الحرب على الطرف الآخر لأننا لم نبحث عن فائدة مشتركة يمكن أن تعود علينا من التفاوض أو لنقص في المعلومات يجعلنا نتخذ قرارات خاطئة مثلما يحدث في قضايا الطلاق أو في تفهم موقف الأبناء أو زملاء العمل.

د/ فتحي النادي

30 سبتمبر
الأمــــان الــوظيفي

في ظل عالم وزمان حركي متسارع، يتكرر الحديث عن مفهوم الأمان الوظيفي، مصطلح غائبٌ حاضر خلال الفترة الحالية، نظرًا للوضع الاقتصادي وآثاره المترتبة على سوق العمل والتوظيف. مفهوم واسع شائك ليس له مقياس، يعتمد على الشخص نفسه وأولوياته. فما يعتبره أحدنا أمانٌ وظيفي له، قد يكون العكس تمامًا في اعتبار شخص آخر!!

ولتأصيل هذا المفهوم، ينبغي أن ندرك أن الأمان - أيُّ أمانٍ كان - هو ما يعتقده الشخص ويؤمن به أنه آمن بالنسبة له - أمان الغذاء وأمان الدواء وأمان العيش وأمان الحياة … إلخ من المفاهيم المتعلقة بالأمان؛ فمنهم من يعتبر تسلق الجبل مخاطرة أقرب احتماليتها إلى الموت، والآخر يعتبرها رياضة قوية ممتعة تزيد من صحته ولياقته!

إذن، ما أعتبره أمانٌ وظيفي ليس بالضرورة عند غيري هو أمان له كذلك!

ومن المؤشرات الهامة التي ينبغي التأكيد عليها هنا، أن البعض يعتبر هذا المكان آمن لوظيفته لأنه اعتقد ذلك، أو تيقّن أن هذا المكان هو المناسب الملائم له، فهو حصر خياراته فيه، لأنه يرى ذلك، يرى هذا المكان هو الوحيد الذي يستوعبه، وغيره لا. يرى أن خروجه من هذا المكان سواء بإرادته أو دونها، هي مخاطرة لا يتحمل مجرد التفكير بها. والآخر يرى العالم كله أمانٌ له، متيقنٌ بمهاراته وقدراته وإنجازاته، وأن دائمًا هناك مكان يتسع له ولإمكانياته.

آخرون يرون أن المهنة والوظيفة هي أمان لهم، وغيرهم رأى أن تسعة أعشار رزقه في التجارة.. فغامر وخاطر وبدأ مشروعه الصغير وطوره وحسنه واتسع حتى أصبح تاجرًا ناجحًا، وقام بتوظيف عشرات الموظفين، واعتبروا العمل معه أمانٌ وظيفي لهم! بالتأكيد، أن الوظيفة أو المشروع هي مصادر رزق قد قسمها الله بين عباده، وقد بيّن رسول الله - صلى الله عليه وسلم - مفهوم الأمان الشامل في قوله: "مَنْ أَصْبَحَ آمِناً فِي سِرْبِهِ مُعَافًى فِي بَدَنِهِ عِنْدَهُ قُوتُ يَوْمِهِ فَكَأَنَّمَا حِيزَتْ لَهُ الدُّنْيَا".

الأمر لا يخلو من الانطباع الذي يضعه الشخص نفسه لمفهوم الأمان الوظيفي، وعلى الرغم من ذلك، فإن المنشآت والمنظمات تقع عليها المسئولية كذلك، لتخلق هذا الحسّ وهذا الانطباع في نفس الموظف. ويعتبر أحد أهم التحديات لخلق بيئة عمل جاذبة للمواهب وحاضنة للإبداع والابتكار، ويمكنها ذلك من خلال إنشاء بيئة عمل تحكمها الثقة والشفافية والاتصال والتواصل الفعّال وتطبيق أعلى معايير العدالة والانصاف في ممارساتها ومراعاة الأنظمة ذات العلاقة. 

باعتقادي، أن الأمان الوظيفي بيد الشخص نفسه وليس بيد طرف آخر مهما كان! السعي والاستثمار في تطوير قدراته وتدريب نفسه والجد والاجتهاد والمثابرة وبشكل مستمر هي أسلحة فتاكة للدفاع عن قدراته وحمايتها. تقبّل التجديد والتطوّر والتغيير، والتكيّف على المتغيرات هي أمان كذلك. ودائمًا ما أكرر، "العائد على الاستثمار الذاتي والشخصي، هو أمان وظيفي ذاتي".

 

 

محمود العبدلي

مهتم ومتخصص بالموارد البشرية والأنظمة ذات العلاقةحاصل على شهادات احترافية في الموارد البشرية والإدارة من منظمات ومعاهد عالمية مثل (SHRM,HRCI,CIPD).

1 - 10التالي