البوابة السعودية للموارد البشرية

تصميم الهيكل التنظيمي لمؤسسات الأعمال

د. محمود المدهون

خبير في الإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية/ألمانيا
الإثنين 25 مايو 2015

الأهداف

 

  • تهدف هذه المقالة إلى:

    1. توضيح سبب الحاجة لتكوين هيكل تنظيمي يعكس خطوط السلطة والصلاحيات الإدارية.

    2. عرض ومناقشة القضايا التي تتعلق بتصميم الهيكل التنظيمي والتي تلعب دوراً في تحسين فعالية المؤسسة.

    السلطة الإدارية: كيفية وسبب تصميم المؤسسة بشكل عمودي

    • تظهر الحاجة لوجود هيكل تنظيمي عندما تواجه المؤسسة مشكلات تتعلق في تنسيق أعمال الموظفين وتحفيزهم.

    • تستطيع المؤسسة اتباع ما يأتي للتعامل مع مشكلات تنسيق الأعمال بين الموظفين وتحفيزهم:

      • زيادة عدد المدراء أو رؤساء الأقسام اللذين تعتمد عليهم المؤسسة في رقابة وتقييم وتحفيز الموظفين.

      • زيادة عدد المستويات الإدارية على الهيكل التنظيمي والتي ستلعب دوراً مهماً في رسم خطوط السلطة والصلاحيات.

    العلاقة بين طول الهيكل التنظيمي عمودياً وحجم المؤسسة

    هناك شكلان للهياكل التنظيمية للمؤسسات مقارنة مع حجمها، كما هو موضح في الشكل أدناه:

    • هيكل تنظيمي طويل (Tall Organization) هنا نتحدث عن مؤسسة ذات هيكل تنظيمي يحتوي على العديد من المستويات الإدارية بالمقارنة النسبية مع حجم المؤسسة.

     هيكل تنظيمي مسطح/قصير (Flat Organization) هنا في هذه الحالة يكون الحديث عن مؤسسة ذات هيكل تنظيمي يحتوي على عدد قليل من المستويات الإدارية بالمقارنة النسبية مع حجم المؤسسة.

    graph.png 


 

 

 

 

 


 


 


 


 

 

أربع ملاحظات مهمة حول العلاقة بين حجم المؤسسة وعدد المستويات الإدارية في هيكلها التنظيمي (انظر الشكل التوضيحي أدناه)

​ graph 1.png

 

 graph 2.png

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. في الوقت الذي يكون عدد الموظفين (20) يبنى الهيكل التنظيمي من (3) مستويات إدارية، وعندما يصل عدد الموظفين لـ (مائة)، يبنى الهيكل التنظيمي من (7) مستويات إدارية.

  2. نسبة الزيادة في عدد المدراء في المؤسسة غالباً ما تكون أقل من نسبة الزيادة في حجم المؤسسة ككل من حيث عدد الموظفين.

  3. عدد المدراء والمستويات الإدارية تتحدد وفقاً لقاعدتين أساسيتين هما:

      • أن تكون حاجة المدير لزيادة عدد الموظفين بصفتهم موظفين وليسوا منافسين.

      • أن يؤدي المدراء أعمال بعضهم بعضاً من خلال التنسيق فيما بينهم.

  1. إن العدد الأمثل للمستويات الإدارية التي تشكل الهيكل التنظيمي للمؤسسة يتحدد بما يأتي:

      • الحد الأدنى من المستويات الإدارية: يجب على المؤسسة أن تختار الحد الأدنى من المستويات الإدارية التي تتلاءم مع أهدافها العامة والبيئة التي تعمل بها.

      • نطاق الإشراف يجب تحديد عدد الموظفين الذين يتبعون مباشرةً لكل مسؤول أو مدير يقع على الهيكل التنظيمي للمؤسسة، (انظر الشكل التالي):

  

 

 

  • org chart.png 

 

 

 

 

 

 

 

 

  • ما العوامل التي تحدد الإشراف المناسب؟

    • بالطبع يوجد حد معين يجب ألا يتجاوزه المدير من حيث عدد الموظفين الذين يشرف عليهم، وهو ما يسمى بنطاق إشرافه.

    • يعتمد نطاق الإشراف على مدى تعقيد وتداخل أو بساطة مهام الموظفين الذين سيشرف عليهم المدير.

      • في حالة الإشراف على موظفين يقومون بوظائف ذات مهام معقدة وغير روتينية فيجب أن يشرف المدير على عدد قليل من الموظفين، أي أن نطاق الإشراف هنا يكون صغيرا.

      • في حالة الإشراف على موظفين يقومون بأعمال روتينية من الممكن أن يكون نطاق الإشراف كبيراً بحيث يشرف المدير على عدد كبير من الموظفين.

    • كلما ازداد نطاق الإشراف للمدير زادت وظيفته تعقيداً كما هو موضح في الشكل الاتي:


     

    org chart 2.png 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ثلاثة عوامل تؤثر على تشكيل الهيكل التنظيمي؟

  1. تقسيم المؤسسة أفقياً لمجموعة من الأقسام (Horizontal differentiation)

 تقسيم المؤسسة إلى مجموعة من الأقسام والوحدات يؤدي إلى ضرورة بناء هيكل تنظيمي فرعي لكل قسم من هذه الأقسام بحيث يكون لكل وحدة أو قسم هيكله الخاص.

  • تقسيم المؤسسة أفقياً لمجموعة من الأقسام هو الطريقة الرئيسية التي تساعد المؤسسات في إدارة ورقابة الموظفين بدون زيادة عدد المستويات الإدارية بشكلٍ عمودي على الهيكل التنظيمي.

  1. درجة المركزية في اتخاذ القرار (Centralization)

ففي حالة اللامركزية، تحتاج المؤسسة إلى مستوى أقل من الإشراف الإداري المباشر وذلك بسبب تفويض بعض السلطات والصلاحيات وفقاً لما يأتي:

  • تفويض السلطة إلى مستويات إدارية أقل.

  • اللامركزية تساعد في زيادة المرونة في المعاملات الإدارية وتقلل من حجم الإشراف المباشر من المدراء على المستويات الإدارية العليا.

  1. وضوح سياسات وإجراءات العمل (Standardization)

 إن وضوح سياسات وإجراءات العمل يقلل الحاجة الداعية إلى مستويات إدارية عديدة بسبب أن قوانين وإجراءات العمل تحل محل الإشراف المباشر من المدراء.

ملاحظات مهمة حول التصميم الأفقي والعمودي للمؤسسة:

  • الهيكلة :(Hierarchy) تصنيف الموظفين وفقاً لموقعهم داخل المؤسسة والسلطات الإدارية الممنوحة لهم نسبياً.

  • التقسيم العمودي (Vertical differentiation): يعكس الطريقة التي تصمم فيها المؤسسة هيكل السلطات فيها بحيث تحدد العلاقات الرسمية التي تربط أقسام ووحدات المؤسسة عمودياً مع بعضها البعض.

  • التقسيم العمودي يحدد توزيع السلطة بين المستويات الإدارية كافة.

  • التقسيم الأفقي (Horizontal differentiation) يعكس الطريقة التي تجمع فيها المؤسسة المهام الوظيفية مع بعضها البعض وتقسمها إلى مجموعات تقوم بأدوار وظيفية محددة بحيث تنظم هذه الأدوار في شكل أقسام ووحدات إدارية. وتبنى الأقسام هنا على الهيكل التنظيمي بناءً على المهام الرئيسية التي تقوم فيها.


سبع وسائل لتحقيق التكامل والتنسيق بين الأقسام:

  1. تحديد السلطات والصلاحيات : "who reports to whom"يجب تحديد من المسؤول عمن؟

  2. طريقة الاتصال المباشر (Direct contact) يجب على المدراء الالتقاء وجها لوجه؛ لتنسيق الأنشطة. ولكن المشكلة في بعض الأحيان تكمن في أن المدير في وظيفة محددة لا يملك السلطة على مدير يقوم بوظيفة أخرى.

  1. طريقة الأدوار المترابطة (Liaison roles) تحمل هنا مدير محدد المسؤولية عن التنسيق مع مدراء آخرين بما يتعلق من قضايا خاصة بأقسامهم. 

  2. طريقة اللجان المؤقتة: (Task force) يجتمع المدراء هنا في لجان مؤقتة لتنسيق أنشطة متداخلة فيما بينهم. ويكون أعضاء اللجان مسؤولين عن تبليغ أقسامهم بقضايا التنسيق مع الأقسام الأخرى من أجل إنجاح هذا التنسيق.

  1. طريقة الفرق الدائمة (Teams) وهنا يتم تشكيل فرق دائمة لتتعامل مع القضايا الإدارية والاستراتيجية المستمرة.

  2. وجود وظيفة رسمية لتحقيق التكامل  (Integrating role) وهنا يتم تعيين موظف يعمل بدوام كامل يكون مسؤول عن تحسين الاتصال بين الأقسام بحيث يحقق التكامل على مستوى المؤسسة ككل.

  1. وجود قسم رسمي؛ لتحقيق التكامل (Integrating department) وهنا يكون قسماً كاملاً مسؤولاً عن تنسيق الأنشطة والوظائف بين الأقسام.

 

أربع تحديات ذات علاقة بطرق تحقيق التكامل والتنسيق بين الأقسام

  1. من الطبيعي أن يؤدي التقسيم الأفقي إلى تمكين الأفراد من التخصص في أعمالهم ليكونوا أكثر إنتاجية. ولكن المشكلة هنا أن التخصص أحياناً يقلل من التواصل والتنسيق بين الأقسام وهذا أمر في غاية الأهمية.

  1. مشكلة عدم وجود النظرة التكاملية: (Subunit orientation) وهي النزعة التي تدفع مدير القسم أو الوحدة الإدارية بألا يتعامل مع مدراء الأقسام الآخرين إلا من زاوية الالتزام بالجداول الزمنية والأهداف والتوجهات الشخصية.

  2. عندما تظهر مشكلة عدم النظرة التكاملية يؤدي ذلك إلى فشل أو صعوبة التنسيق والتواصل بين الأقسام.

  3. التكامل بين الأقسام: (Integration)  وهو عملية تنسيق مختلف المهام والوظائف والأقسام بحيث يعملون معاً بشكلٍ متكاملٍ وليس فقط بشكل متقاطع.

 

المركزية واللامركزية في تصميم المؤسسات واتخاذ القرارات:

  • المؤسسة المركزية (Centralized organization) تمنح السلطة هنا في صنع القرارات لمدراء الإدارة العليا فقط. وهنا يكون مدراء الإدارة العليا قادرين على تنسيق الأنشطة فيما بينهم ليحققوا أهداف المؤسسة العليا.

  • المؤسسة اللامركزية (Decentralized organization) هنا يتم تفويق بعض السلطات للمدراء من كافة المستويات الإدارية لاتخاذ قرارات مهمة. وبالطبع اللامركزية تحقق المرونة والاستجابة فيما بين المدراء من المستويات كافة.

 

كيفية تحقيق التوازن المثالي بين المركزية واللامركزية

تمكين المدراء من المستويات الإدارية المتوسطة والصغيرة من اتخاذ قرارات مهمة تتعلق بأعمالهم المباشرة. وهذا سيسمح لمدراء الإدارة العليا بأن يركزوا على صنع الاستراتيجيات طويلة الأمد.

 

 

هل من دور بارز لتكنولوجيا المعلومات في تصميم المؤسسات وتمكين الموظفين وفرق العمل؟

  • استخدام تكنولوجيا المعلومات تساعد في تصميم هيكل تنظيمي يمكن فيه إدارة ورقابة الموظفين بطريقة أقل تكلفة وأكثر كفاءة.

  • تساعد تكنولوجيا المعلومات في تزويد الموظفين بالمعلومات التي يحتاجونها على كل مستويات الهيكل التنظيمي.

  • تشجع تكنولوجيا المعلومات اللامركزية في اتخاذ القرار كما تشجع على التمكين الإداري وتشكيل العمل كفريق:

    • التمكين الإداري (Empowerment) وهي عملية منح السلطة للموظفين والتي تمكنهم من اتخاذ قرارات مهمة بحيث يتحملوا مسؤولية هذه القرارات في ضوء مهام وظائفهم الرسمية.

    • الفرق التي تدير نفسها بنفسها (Self-managed teams) مجموعات عمل تتكون من مجموعة من الموظفين مسؤولين بشكل مشترك عن تحقيق أهداف عمل الفريق.


 الاختصاصات

 

 

https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/Pages/إدارة-الإستثمار-في-الموارد-البشرية.aspxالموارد البشرية
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/إسهامات-تكنولوجيا-الموارد-البشرية-في-رفع-كفاءة-المنظمةإدارة الأداء
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/patterning-methodالاستقطاب والتوظيف
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/enhance-job-satisfactionالمزايا والتعويضات
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/التعامل-مع-زخم-المعلوماتتقنية معلومات الموارد البشرية

 الكتّاب

 

 

https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/Pages/إدارة-الإستثمار-في-الموارد-البشرية.aspxد. محمود المدهون
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/Pages/أفضل-بيئة-عمل----تعزف-على-جميع-الأوتار.aspxبندر بن عبد العزيز الضبعان
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/نظرة-اقتصادية-على-دور-الموارد-البشريةد.محمد عمرو صادق
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/إسهامات-تكنولوجيا-الموارد-البشرية-في-رفع-كفاءة-المنظمةمازن العمير
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/اعرف-نفسك-حدد-مسارك-المهنيآية الدغيدي

 أكثر المقالات قراءة

 

 

التعامل مع زخم المعلوماتhttps://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/التعامل-مع-زخم-المعلوماتالتعامل مع زخم المعلومات
إدارة الإستثمار في الموارد البشريةhttps://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/Pages/إدارة-الإستثمار-في-الموارد-البشرية.aspxإدارة الإستثمار في الموارد البشرية
إدارة الإستثمار في الموارد البشريةhttps://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/إدارة-الإستثمار-في-الموارد-البشريةإدارة الإستثمار في الموارد البشرية

 أعلى المقالات تقييماً

 

 

إدارة الإستثمار في الموارد البشريةhttps://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/Pages/إدارة-الإستثمار-في-الموارد-البشرية.aspxإدارة الإستثمار في الموارد البشرية
أفضل بيئة عمل .. تعزف على جميع الأوتارhttps://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/Pages/أفضل-بيئة-عمل----تعزف-على-جميع-الأوتار.aspxأفضل بيئة عمل .. تعزف على جميع الأوتار
نظرة اقتصادية على دور الموارد البشريةhttps://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/نظرة-اقتصادية-على-دور-الموارد-البشريةنظرة اقتصادية على دور الموارد البشرية

 

 

https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/seven-responsibilitiesstring;#12.2018
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/subordinates-performancestring;#11.2018
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/development-of-subordinatesstring;#10.2018
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/developmental-activitiesstring;#09.2018
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/team-performancestring;#08.2018

 

 

https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/seven-responsibilitiesstring;#12.2018
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/subordinates-performancestring;#11.2018
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/development-of-subordinatesstring;#10.2018
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/developmental-activitiesstring;#09.2018
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/team-performancestring;#08.2018