البوابة السعودية للموارد البشرية

ثقافة مقاومة الأداء

تشك سيزمار

 
الخميس 29 سبتمبر 2016

​​

عندما تقوم مؤسسة ما ببدأ العمل على إجراءات العلاوة السنوية لموظفيها، تصدر بعض الأصوات المعارضة التي تقول "بأن لدينا عدد كبير من الموظفين قد حصلوا على معدلات تقييم مرتفعة". وبمعنى آخر، منحنى التوزيع للأداء يكون منحرفاً بشكل كبير. مما يشير إلى أن عدداً كبيراً من الموظفين يتميزون بقدرات خارقة في حين أن عدداً قليلاً منهم يصعب عليهم تحمل أعباء العمل.

 

ما هو المنحنى الطبيعي؟

        منحنى التوزيع الطبيعي لتقييم الأداء عادةً يبدو كما يلي:

  • المتميزون في الأداء: ويمثلون نسبة 10% من الموظفين.

  • المتفوقون: ويمثلون ما نسبته بين 20 إلى 30% من الموظفين.

  • المحققون للنجاح بشكل كامل: يمثلون ما نسبته 60% أو يزيد.

  • من هم بحاجة إلى تطوير: ويمثلون نسبة تتراوح ما بين 10 إلى 15%

  • الأداء غير المرضي: ويمثلون نسبة تقل عن 5%

 

اللغة المستخدمة لوصف مستويات الأداء تتباين من شركة لأخرى، كما أن توضيحات النسبة المصاحبة لها تختلف أيضاً، معظم معدلات التقييم يتوقع أن في المنتصف مع نسب ضئيلة تكون موزعة على جانبي المنحنى.

هل يتم تقييم أداء الموظفين في شركتك بهذه الآلية؟ لا تتفاجأ إن لم تكن كذلك.  المشاكل المنتشرة التي تسبب تضخم التقييم يمكن حصرها في سؤال واحد؛ "ما الذي يرغب الموظف في أن يخبر به من حوله بأنه في التقييم المتوسط؟" فالواقع نحن نعتقد بأننا جميعاً منجزين ونحقق الأهداف.

ولكن أسوأها يكون في الجانب الأعلى.

 

مشكلة الانسياب والتدفق

مشكلة الانحراف في تقييم الأداء تبدأ في العادة مع كيفية تعامل أعضاء إدارة الشركة مع التقييم. حيث يمثل قيادي الشركة المثال الذي يحتذى به في تقييم الأداء والذي سيتم اتباعه من البقية، سواء كان حسناً أم سيئاً.

فلماذا يحدث ذلك؟ لماذا تقيم الإدارة أدائها بمعيار مختلف عن تقييمها للشركة؟ وما هو تبرير ذلك؟ في العادة يكون السبب وراء ذلك في أن الأداء الفعلي لا يعتبر ذا قيمة مالية في التقييم العام للشركة.  في بعض الأحيان يتم التغاضي عنه أو إهماله كلياً.

دعنا نسلط الضوء على بعض الأسباب الإدارية الشائعة المتعلقة بانحراف تقييم الأداء.

 

الاستحقاق: عندما تشعر الإدارة بأن جزءاً من المكافأة أو الزيادة السنوية يُستحق لهم بدون سبب فطالما انقضت فترة اثتني عشرة شهراً فهم يستحقون الحصول على المكافأة السنوية.  يعتبر ذلك الاستحقاق وكأنه تعويضاً يحصلون عليه آخر السنة، لا يرفع أي تساؤلات عن استحقاقهم له.

المجاملة: عندما تود من الموظف أن يشعر بأن أدائه جيد في الشركة. عندما تكون هناك رغبة في تقدير المجهود بدلاً من النتائج، أو عندما تمر الشركة بفترة عصيبة يصاحبها جلد وصبر من الموظفين. عندها وببساطة يستحق الموظف العلاوة لبقائه بها.

 

الحفاظ على العاملين: عندما تكون الأسباب وراء الزيادة متعلقة بكون الشركة قامت بتحديد موظف ما على أنه موهوباً فإنها عندئذ بحاجة إلى الاحتفاظ به واستبقائه. ويتم ذلك عادةً عندما تكون إجراءات العلاوة/ المكافأة متزامنة مع فترة إعادة الهيكلة للشركة. فبالتالي لا تكون المكافأة بغرض تقدير أداء الموظف بل بغرض الحفاظ على المصادر.

 

عدم ترك العمل: المسألة قريبة مما ذكرناه سابقاً، عندما ينتاب الإدارة الشعور بالقلق حيال ترك الموظف للعمل في حال عدم تلقيه مكافأة سنوية ملائمة. هذا يكون في الغالب بسبب أن المدير لا يرغب في التعامل مع إجراءات الاستقالة وما يترتب على ذلك. ولا يوجد هناك اهتمام مقيد فيما إذا كان أداء الموظف يستحق التقدير ومنح المزيد من التعويض المادي.

 

القادة بحاجة إلى الحصول على أجور تنافسية: هذه الحالة في العادة تكون مواقف يائسة، عندما لا يكون هناك أي نقاش منطقي من المتوقع أن يؤدي إلى نتيجة.  الفلسفة هنا في أنه وحتى تنجح عملية الاحتفاظ بالقادة فإن الشركة عليها التأكد من أن الأجور التي يتلقونها تكون تنافسية وجيدة.  وهذا الأمر لا يتعلق بالأداء إطلاقاً، ولكن يرتبط بمعايير ودرجات السوق.

 

تفادي استخدام (نظام التقييم الثنائي): معظم الشركات تستخدم نظام السبع أو الخمس معايير في التقييم. البعض الآخر يستخدم نظام المعيار الثلاثي، وهناك القليل ممن يستخدمون نظام المعيار الرباعي.  ولكن بغض النظر عن النظام المستخدم، فإن الكثير من المدراء لن يقوموا بتقييم موظف ما ووضعه في درجة أقل من "المتوسط" – ما لم يكن الموظف يرغب في إنهاء خدماته. وينتج عن ذلك أن التقييم الموضوعي للأداء يكون متراجعاً في العادة نظراً لأن الغالبية من الموظفين جرى تقييمهم عند الدرجة المتوسطة أو أعلى. وفي حال تم وضع من هم ضمن الأداء الهامشي ضمن الفئة "المتوسطة"، فكيف سيكون الحال في حال تقييم من هم في الدرجة المتوسطة من الأداء؟

 

القائد يقيم أعلى من الشخص العادي: هذه الحالة وضعت في النهاية وذلك لما لها من تأثير كبير ومتكرر، ونراه مؤثراً في الاحصاءات.  ولأسباب معينة، وفي حال كنت تحتل مركزاً قيادياً ولم يكن هناك أي سبب لإنهاء خدماتك، فإن ذلك يعني بأنك جيد الأداء.  وجود قادة ضعيفي الأداء يعتبر نقداً ذاتياً قوياً من الإدارة العليا، ومن المستحيل أن تتقبل ذلك!

 بإيجاز أنت بحاجة إلى ضخ جرعة صحية من الانضباط والتدريب ضمن إجراءات تقييم الأداء. قد تكون جلسات المعايرة أمراً مجدياً، ولكنك بحاجة إلى شخص في كل من الموارد البشرية ومن الإدارة العليا ممن يطالبون بأسباب تتعلق بالأداء عن كل نتيجة للتقييم.

 شخص ما يجب أن يقول "توقفوا!" عندما تكون نتائج التقييم غير منطقية وغير معقولة؛ عندما لا يكون لها علاقة بأداء الشركة العام؛ عندما يتم إعداد التقييم بصورة غير جيدة؛ وعندما يتم تقديم أعذار بدلاً من القيام بعملية التقييم بشكل موضوعي.

القصور في الانضباط الإداري يسمح بحدوث ممارسات غير محببة ويدفع إلى استمرار حدوثها حتى تصبح منتشرة في كامل المؤسسة.

خطة التغير الثقافي التي تسعى وراء تحقيقها يمكن أن تتحول إلى صورة مغايرة تماماً لما تم وضعه من أهداف؛ وقد يؤدي ذلك إلى انتشار وتربية ثقافة مقاومة الأداء يصعب التخلص منهم. 


 الاختصاصات

 

 

https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/Pages/إدارة-الإستثمار-في-الموارد-البشرية.aspxالموارد البشرية
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/إسهامات-تكنولوجيا-الموارد-البشرية-في-رفع-كفاءة-المنظمةإدارة الأداء
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/patterning-methodالاستقطاب والتوظيف
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/التعامل-مع-زخم-المعلوماتتقنية معلومات الموارد البشرية
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/Pages/مُقدمة-في-مفهوم-تطوير-الموارد-البشرية-الاستراتيجي.aspxالتخطيط الاستراتيجي لإدارة الموارد البشرية

 الكتّاب

 

 

https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/Pages/إدارة-الإستثمار-في-الموارد-البشرية.aspxد. محمود المدهون
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/Pages/أفضل-بيئة-عمل----تعزف-على-جميع-الأوتار.aspxبندر بن عبد العزيز الضبعان
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/نظرة-اقتصادية-على-دور-الموارد-البشريةد.محمد عمرو صادق
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/إسهامات-تكنولوجيا-الموارد-البشرية-في-رفع-كفاءة-المنظمةمازن العمير
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/اعرف-نفسك-حدد-مسارك-المهنيآية الدغيدي

 أكثر المقالات قراءة

 

 

التعامل مع زخم المعلوماتhttps://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/التعامل-مع-زخم-المعلوماتالتعامل مع زخم المعلومات
إدارة الإستثمار في الموارد البشريةhttps://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/Pages/إدارة-الإستثمار-في-الموارد-البشرية.aspxإدارة الإستثمار في الموارد البشرية
إدارة الإستثمار في الموارد البشريةhttps://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/إدارة-الإستثمار-في-الموارد-البشريةإدارة الإستثمار في الموارد البشرية

 أعلى المقالات تقييماً

 

 

إدارة الإستثمار في الموارد البشريةhttps://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/Pages/إدارة-الإستثمار-في-الموارد-البشرية.aspxإدارة الإستثمار في الموارد البشرية
أفضل بيئة عمل .. تعزف على جميع الأوتارhttps://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/Pages/أفضل-بيئة-عمل----تعزف-على-جميع-الأوتار.aspxأفضل بيئة عمل .. تعزف على جميع الأوتار
نظرة اقتصادية على دور الموارد البشريةhttps://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/نظرة-اقتصادية-على-دور-الموارد-البشريةنظرة اقتصادية على دور الموارد البشرية

 

 

https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/seven-responsibilitiesstring;#12.2018
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/subordinates-performancestring;#11.2018
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/development-of-subordinatesstring;#10.2018
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/developmental-activitiesstring;#09.2018
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/team-performancestring;#08.2018