البوابة السعودية للموارد البشرية

إعادة تأهيل الموارد البشرية

د.محمد عمرو صادق

استشاري موارد بشرية – أحد أهم المفكرين الدوليين الأكثر تأثيراً في مجال الموارد البشرية لعام 2014م
الأحد 30 نوفمبر 2014

rountable.jpg
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

يقول الفيلسوف بلاتو:"من يرفض اليوم قبول النصيحة التي لا تكلفه شيئاً فسوف يضطر في الغد إلى شراء الأسف بأغلى سعر".

 

يواجه ممارسو الموارد البشرية في عصرنا هذا العديد من التحديات والمتغيرات والتداخلات بالأعمال، الأمر الذي يؤدي إلى حتمية إعادة التفكير في تغيير منهجية الفكر وطرق العمل كي تتماشي مع هذه التحديات. ففي السنوات الماضية قام العديد من إدارات الموارد البشرية بإعادة تقييم سياساتها وبرامجها ومفاهيمها وهيكلتها وأنظمتها في محاولات جادة لما يمكن أن نسميه البحث عن الذات؛ كي تتمكن من تقديم قيمة مضافة استراتيجية لمنظمات الأعمال، ومن ثم تتمكن من التأثير على مجريات الأعمال بشكلٍ أو بآخر.

 

وعموماً يمكننا القول: بأن ممارسي الموارد البشرية على يقين تام بأهمية أدوارهم الاستراتيجية والقيمة الاستراتيجية المضافة التي تلعبها هذه الإدارة في التأثير على مدراء الشركة فيما يختص بسياسات وإجراءات العاملين بها. هذا الدور الاستراتيجي مستمر في التطور منذ حوالي العقدين حتى أننا وصلنا إلى مفترق الطرق الحاسم.

 

ففي الأعوام القليلة الماضية حدث العديد من التغيرات غير مسبوقة للموارد البشرية من الفكر، مثل: صياغة الرؤى، والاستراتيجيات المبتكرة، ونظم المعلومات المتقدمة، وإعادة تصميم الهياكل الإدارية، وإعادة هندسة عمليات الموارد البشرية، كل هذا من أجل الوصول إلى القيمة الاستراتيجية المضافة للموارد البشرية وإعطائها الفرصة بأن يكون لديها صوت واضح وصريح بمجالس الإدارات العليا وفى اتخاذ القرارات الحرجة للمنظمات، نضيف الى ذلك العمل على: تخفيض التكاليف، وتحسين نوعية الخدمات المقدمة، وإقامة روابط أقوى مع احتياجات العمل.

 

فقد أشارت بعض التقارير الدولية عن العديد من الاتجاهات الحديثة للموارد البشرية والتي يجب التأقلم عليها مثل:

  • اختيار العاملين يحتاج إلى تقييم دقيق للخصائص الشخصية للفرد المرشح للعمل وزوجته لما لها من تأثير إيجابي أو سلبي على أداء الفرد بالمنظمة.

  • تجاوزت مهام التدريب والتطوير فكرة نقل المعلومات والتوجيه؛ لتشمل التدريب على الحساسية والخبرات الميدانية والتي ستمكن المتدرب من فهم الاختلافات الثقافية بشكل أفضل.

  • يجب أن تعمل نظم التعويضات على دعم الهدف الاستراتيجي للمنظمة وأن تتأقلم مع الظروف المحلية.

 

والغريب في الأمر بأنه على الرغم من التطور الذي وصلت إليه علوم وأفكار وممارسات الموارد البشرية فلا نزال نلاحظ بأن بعضاً من ممارسي الموارد البشرية -أحياناً -قد ينشغلون أو تتشوش أذهانهم بفكرة الصراع على السلطة والبرامج البيروقراطية ومشاريع وأشياء أخرى لا أهمية لها من قريب أو بعيد ولا جدوى من الدخول فيها، على حين يجب عليهم التركيز والعمل على هدف واحد وهو: تعظيم الأداء التنظيمي والتنافسي.

 

فمن المغري إلقاء اللوم على هذه الحالة المؤسفة على الموارد البشرية وحدها، ولكن يرى بعضهم أن السبب الأساس له علاقة بغياب القيادة من قبل كبار المسؤولين التنفيذيين بالشركات، الذين تتمثل مهمتهم في التركيز على تحقيق أهداف المنظمة فقط دون النظر لكيفية إدارة مواردهم البشرية والتي هي من أساسيات الوصول للميزة التنافسية.

أيضا قد يظهر للعديد من التنفيذين وأصحاب الشركات بأن العمل في إدارة الموارد البشرية لا يختلف كثيرا عن العمل بالشؤون الإدارية أو شؤون العاملين، لذلك فهي وظيفة للاسترخاء، ومن ثم يستطيع أي فرد بغض النظر عن خبراته ومؤهلاته إدارة وقيادة هذه الإدارة.

 

إن بعضاً من ممارسي الموارد البشرية يواجهون تحديات يومية قد تجعلهم غير قادرين على النوم ليلاً، وهناك أيضاً بعض الأفراد والشركات لا يزالون متشبثين بالعهود القديمة من إدارة شؤون الموظفين والأساليب الشرطية. أيضاً نحن نعلم علم اليقين أن بعضاً من ممارسي الموارد البشرية يعانون من الآراء السلبية والتي قد تتمثل في العبارات التالية:

  • لا يتم التقدير أو الترحيب بالأعمال التي أقوم بها.

  • لا أستطيع إرضاء الجميع.

  • لا أستطيع إقناع العاملين بالبقاء بالمنظمة ومعدل دوران العمالة في تزايد.

  • رؤساء الأقسام لا يأخذون حديثي على محمل الجد.

  • لا تتم مشاركتي في التخطيط لخطة الأعمال السنوية.

  • هاتف المكتب والهاتف الخاص بي لا يتوقف حتى أثناء الإجازة.

  • ليس لدينا السلطة لاتخاذ القرارات.

  • نحن نتعامل مع أفراد يشككون فينا وفي قدراتنا.

 

هذه هي بعض من العبارات والتي نستمع إليها كثيراً في العديد من الشركات، ونضيف عليها: بأن الجمعية الأمريكية للموارد البشرية أظهرت في تقرير لها عام 2004 بأن أكثر من 54% من محترفي الموارد البشرية يواجهون عقبات ومشاكل عدم تقدير وتشجيع المنظمة لأعمال الموارد البشرية بشكل صحيح.

 

ونظراً لسعى كافة المؤسسات الحديثة والرائدة إلى إحداث تغييرات جوهرية وتحديث بنية العمليات والمعلومات لديها لدعم عملية اتخاذ القرار، ومواكبة التغييرات التي تحدث في بيئتها المحيطة وزيادة قدرتها على المنافسة والبقاء على قيد الحياة، وإكسابها المرونة والقدرة اللازمة لتجسيد أهدافها، وتعزيز ثقافتها بما يخدم نظرتها المستقبلية وخطتها الاستراتيجية، ويعزز ميزتها التنافسية، كان إلزامياً تحديث للمفاهيم والأساليب الإدارية الحديثة التي تهدف إلى تحقيق مثل تلك الأهداف والغايات.

 

من هذا المنطلق: وجب علينا أن نعيد التفكير بكيفية إدارتنا وقيادتنا لهذه الإدارة وتنظيمها والتي لا تزال مهمشة لحدٍ كبير في الكثير من منظماتنا العربية وخصوصاً بالمنظمات الصغيرة والمتوسطة الأعمال.

 

لقد أدخل الكاتبان مايكل هامر، وجيمس شامبي في التسعينيات مصطلحاً جديداً سُمي Reengineering "إعادة الهندسة أو الهندرة" كما يحب بعضهم أن يسميه، ولكني شخصياً أفضل كلمة (إعادة الهندسة). وسوف نتحدث تفصيلاً في مقالة لاحقة إن شاء الله تعالى عن إعادة هندسة الموارد البشرية. هذا المصطلح ببساطة شديدة يعني: إعادة تنظيم كافة النظم والعمليات والإجراءات جذرياً والتي تشمل ثقافة المنظمة بهدف تحقيق قفزة نوعية في مستويات الأداء والخدمات المقدمة بوقت قصير نسبياً واعتبار المورد البشري أهم موارد وأصول المنظمة.

 

 

لماذا إعادة تأهيل الموارد البشرية؟

 

تسعى إدارات الموارد البشرية جدياً إلى إظهار قيمتها وأهميتها الاستراتيجية والتي أصبحت موضوعاً بالغ الأهمية في جدول الأعمال التنفيذية بكافة المنظمات. ففي عصرنا هذا لا تتحمل المنظمات هلامية العمل أو إرباكه وتعطيل سير العمل ، وبالتالي عندما يبادر ممارسو الموارد البشرية بالتفكير حول نتائج أعمالهم وممارساتهم على النحو المحدد في سياق الأعمال للمنظمة  وتغيير عادة وطرق التحدث مع المديرين التنفيذيين ، يكون بذلك لديهم القدرة على تبرير فكرة مشروع تجديد أو تنظيم أو تأهيل الأعمال للموارد البشرية، ولكن قبل كل شيء يجب التركيز على إعطاء أفكار جديدة وحلول خلاقة للتحديات والمشاكل التي تواجهها المنظمة، كما يجب أن تعمل الإدارة على مساندة أهداف وغايات المنظمة التنموية وكيفية الحصول على الكفاءات المطلوبة.

وتهدف عملية إعادة تأهيل الموارد البشرية، كمرحلة أولى لإعادة الهندسة، إلى:

  • توفير الكلفة وخفض المصروفات.

  • تحسين فاعلية الخدمات.

  • بناء قدرات الموارد البشرية.

  • خلق الدور الاستراتيجي.

  • بناء الوعي الثقافي للموارد البشرية.

 

لذلك في بداية الأمر: يجب على ممارسي الموارد البشرية تغيير نمط الفكر التقليدي وإسقاط الدور الشرطي والتحول تجاه الأدوار الجديدة والتي أشار إليه الكاتب/ دافيد أورلش في كتابه: "أبطال الموارد البشرية"، وبدلاً من التركيز على إصدار سياسات وإجراءات يجب عليهم تقديم المشورة والمعلومات للإدارة على الاحتمالات والمخاطر وعوامل النجاح لحلولها المحتملة لقضايا العاملين والسماح لمديري الأقسام بأخذ القرارات الخاصة بالعاملين بها.

 

 

منهجية إعادة تأهيل الموارد البشرية:

 

قبل أن نتطرق لشرح إجراءات أو منهجية إعادة تأهيل إدارة الموارد البشرية يجب أن تخضع الإدارةـ إلم تكن المنظمةـ إلى عملية فحص ومراجعة وتشخيص دقيق للوضع الحالي للوقوف على المشاكل وجذورها والتحديات التي تواجه المنظمة وإيجابيات وسلبيات الموارد البشرية، وذلك للتأكد من نجاح مشروع إعادة التأهيل. فالغرض الرئيس من هذا الإجراء الأولي هو تقييم العديد من الممارسات والسياسات والإجراءات والاستراتيجيات والهيكلة والخدمات المقدمة موازنة باحتياجات المنظمة.

 

وهناك العديد من الأدوات التي يمكن أن تستعمل في هذه العملية الأولية والتي تسمى: "ساب -SAP" وهي اختصار لكلمة: تقييم الوضع الحالي "Situational Appraisal"، فعلى سبيل المثال يمكن استعمال تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات "SWOT" أو منهجية "COPS" والتي تقوم بتحليل ثقافة المنظمة والتي تعني: المنظمة بشكل عام، الأفراد، ونظم الموارد البشرية. وسوف نشير إلى العديد من هذه الأدوات بمقالات لاحقة إن شاء الله تعالى والتي تعمل على تحسين وتطوير وتعزيز إدارة الموارد البشرية.

 

ينتج من عملية التشخيص تقرير تفصيلي يحدد ما إذا كانت الممارسات الحالية للإدارة تتماشى مع متطلبات قوانين العمل والعمال وتساعد في عمليات الاستقطاب والحفاظ على العاملين أو تخدم غايات ورؤى المنظمة...إلخ؛ لذلك فالتقييم الدقيق والتفصيلي سوف يعطي الأساسيات والمنطقيات والأولويات للمتطلبات الجديدة للموارد البشرية وإعادة تأهيلها.

 

تذكر جيداً عند البدء في تطبيق مشروع إعادة تنظيم الموارد البشرية عدم التكيف مع هذه الظواهر الإدارية السلبية مثل: فقدان الوقت، وفقدان الخبرة والمهارات والقيام بعمل كل شيء في ذات الوقت، ولكن تذكر مقولة ستيفن كوفي "أول الأشياء أولاً".

 

المرحلة الأولي:

يجب على ممارسي الموارد البشرية مراجعة الخطط الاستراتيجية وخطة الأعمال السنوية للمنظمة، والقيم والرؤى والمهام كي يتمكنوا من ربطهم بكافة برامج وممارسات وسياسات الموارد البشرية؛ لتحقيقها على المدى القصير والمدى الطويل. لذلك يفضل أن تبدأ هذه المرحلة بالعديد من المناقشات عن الأعمال المطروحة والتحديات التي تواجه المنظمة، كما يجب وضع رؤى ومهام واضحة للموارد البشرية والتي تضع مسؤولية مخرجات الأعمال بالمقدمة وفى الوسط، ومن ثم يتم قياس أداء الموارد البشرية بالموازنة بمبيعات وأرباح وإنتاجية المنظمة مقارنةً بالمنافسين حيث تكون إدارة الموارد البشرية مسؤولة عن تعيين موظفي بيع مهرة.

 

المرحلة الثانية:

التركيز على الأعمال الأساسية للموارد البشرية والعمل على الاستعانة بمصادر خارجية والتي تستهلك الوقت وتخلق إزعاجاً مثل: استطلاعات الرواتب، والمواصلات، والتأمين الطبي...إلخ بحيث تتمكن الإدارة من التركيز بمهامها الأساسية والتي تتمثل في جذب الأيدي العاملة الماهرة، وتحفيزهم والحفاظ عليهم. العمل على إلغاء كافة مشاريع الموارد البشرية والتي لا تضيف قيمة للمنظمة بل تقوم بهدر الوقت. وكما قال بيتر دراكر : "كل منظمة يجب أن تستعد للتخلي عن كل شيء يقومون به". فصل الشؤون الإدارية عن قسم الموارد البشرية.

 

المرحلة الثالثة:

كما قال سن تزو في كتابه (فن الحرب) : "اعرف نفسك ، اعرف عدوك، وسوف تربح مئات المعارك بدون خسائر".

من هذا المنطلق يجب معرفة ما نقوم به أو ما نستطيع أن نقوم به، وكيف نقوم به. لذلك وجب تقييم العاملين بالإدارة من حيث المعرفة التقنية للأعمال بصفة مستمرة للوقوف على كافة المستجدات بعلوم الموارد البشرية وكيفية تطبيقها على رأس العمل، وأن يكون هناك تدريب مستمر للعاملين بالقسم ومتابعته بشكلٍ جيد.

 

المرحلة الرابعة:

يقوم بتنفيذ مهام هذه المرحلة من يقود ويدير قسم الموارد البشرية، وبالتالي يجب عدم التهاون في بناء معايير واضحة للعمل والعاملين، والعمل على جلب أفراد أكفاء لديهم القدرة على تنفيذ المهام الموكلة إليهم.  

 

المرحلة الخامسة:

كما قال المفكر بيتر دراكر: "لا تستطيع إدارة ما لا تستطيع قياسه"؛ لذلك يجب وضع إدارة الموارد البشرية تحت المساءلة والقياس بعد تحديد الأهداف المرجوة والبعد كل البعد عن قياس النشاطات المتواضعة مثل ملء الوظائف الشاغرة، عدد ساعات التدريب التي تمت أو نسبة ما تم تقييم أدائه بالوقت المحدد...إلخ. ومن ثم يجب قياس الإنجازات التي تؤثر على نجاح الأعمال مثل: المبيعات أو الإيرادات أو الربحية أو الإنتاجية. لذلك يفضل وضع مؤشرات الأداء الرئيسة (KPI's)، منطقة النتائج الرئيسة (KRA's) أو بطاقة الأداء المتوازن.

 

علاوةً على ذلك نستطيع قياس عمليات الموارد البشرية من خلال مقياسين مختلفين هما: (الأول: ما يمكن عمله Doables، والثاني: ما تم انجازه Deliverables).

 

فالمقياس الأول (Doables): يعمل على قياس كفاءات الموارد البشرية من حيث الممارسات والنظم، فعلى سبيل المثال: قياس زمن الاستجابة عن معلومات امتيازات العاملين أو معدل بقاء العاملين بالمنظمة (Retention Rate) أو معدل الاستقرارية بالعمالة (Stability Rate) أو قياس استيعاب العاملين لاستراتيجيات العمل أو قياس معيار التغير الثقافي (معرفة الفرد للوضع الحالي لجهود التغيير).

أما المقياس الثاني Deliverables)): فيعمل على قياس التأثير الفعلي لممارسات الموارد البشرية على أداء المنظمة ويمكن استعمال استقصاءات المناخ التنظيمي على سبيل المثال لا الحصر.

 

ولكي تصل إلى القيمة الاستراتيجية للموارد البشرية يجب على ممارسي الموارد البشرية الوقوف خارج ملعب الموارد البشرية ومنطقة الراحة (Comfort Zone) والتفكير خارج الصندوق لتفهم طبيعة أعمال المنظمة وتحدياتها وطرح الأسئلة التالية:

  1. ماذا تفعل شركتي؟

  2. ما هي كلفة المنتج المقدم؟

  3. ماذا يفعل المنافسون؟

  4. من هم عملاء المنظمة؟

والسؤال الذي يطرح نفسه

هل أقسام الموارد البشرية بالمنظمات تستطيع الإجابة على هذه الأسئلة؟

 

وفى النهاية:

إذا استطاع ممارسو الموارد البشرية تطبيق المراحل الخمس -سالفة الذكر-فسوف يلاحظون بعض التغييرات الجذرية بأعمالهم، حيث سيتم التخلي عن البرامج عديمة الجدوى والتي ليس لديها تأثير على أداء الأعمال ويتم تأسيس برامج ترتبط بشكلٍ إيجابي بأعمال المنظمة وتعمل على رفع الأداء التنظيمي ومن ثم سوف يشاهد ممارسو الموارد البشرية تأثير هذا الأداء الايجابي على ربحية الأعمال ومن الجائز على رواتبهم الشخصية.


 الاختصاصات

 

 

https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/Pages/إدارة-الإستثمار-في-الموارد-البشرية.aspxالموارد البشرية
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/إسهامات-تكنولوجيا-الموارد-البشرية-في-رفع-كفاءة-المنظمةإدارة الأداء
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/patterning-methodالاستقطاب والتوظيف
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/التعامل-مع-زخم-المعلوماتتقنية معلومات الموارد البشرية
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/Pages/مُقدمة-في-مفهوم-تطوير-الموارد-البشرية-الاستراتيجي.aspxالتخطيط الاستراتيجي لإدارة الموارد البشرية

 الكتّاب

 

 

https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/Pages/إدارة-الإستثمار-في-الموارد-البشرية.aspxد. محمود المدهون
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/Pages/أفضل-بيئة-عمل----تعزف-على-جميع-الأوتار.aspxبندر بن عبد العزيز الضبعان
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/نظرة-اقتصادية-على-دور-الموارد-البشريةد.محمد عمرو صادق
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/إسهامات-تكنولوجيا-الموارد-البشرية-في-رفع-كفاءة-المنظمةمازن العمير
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/اعرف-نفسك-حدد-مسارك-المهنيآية الدغيدي

 أكثر المقالات قراءة

 

 

التعامل مع زخم المعلوماتhttps://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/التعامل-مع-زخم-المعلوماتالتعامل مع زخم المعلومات
إدارة الإستثمار في الموارد البشريةhttps://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/Pages/إدارة-الإستثمار-في-الموارد-البشرية.aspxإدارة الإستثمار في الموارد البشرية
إدارة الإستثمار في الموارد البشريةhttps://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/إدارة-الإستثمار-في-الموارد-البشريةإدارة الإستثمار في الموارد البشرية

 أعلى المقالات تقييماً

 

 

إدارة الإستثمار في الموارد البشريةhttps://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/Pages/إدارة-الإستثمار-في-الموارد-البشرية.aspxإدارة الإستثمار في الموارد البشرية
أفضل بيئة عمل .. تعزف على جميع الأوتارhttps://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/Pages/أفضل-بيئة-عمل----تعزف-على-جميع-الأوتار.aspxأفضل بيئة عمل .. تعزف على جميع الأوتار
نظرة اقتصادية على دور الموارد البشريةhttps://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/نظرة-اقتصادية-على-دور-الموارد-البشريةنظرة اقتصادية على دور الموارد البشرية

 

 

https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/seven-responsibilitiesstring;#12.2018
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/subordinates-performancestring;#11.2018
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/development-of-subordinatesstring;#10.2018
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/developmental-activitiesstring;#09.2018
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/team-performancestring;#08.2018