البوابة السعودية للموارد البشرية

إدارة التغيير التنظيمي

جيف ديفيدسون

ماجستير في إدارة الأعمال، مركز إدارة التغيير
الخميس 28 أبريل 2016

  يجد مديرو الموارد البشرية أنفسهم يقودون حملات التغيير داخل مؤسساتهم، فقد تختلف مسئولياتهم وأدوارهم بسبب كونهم مديري التغيير عن تلك المسؤوليات النمطية. يدرك مدير التغيير الفعال في المقام الأول أهمية التعامل المستمر مع دعاة التغيير (عادة مسؤول تنفيذي كبير داخل المؤسسة)، وأهداف التغيير ودعاة التغيير والذين يأملون في الحصول على التغيير وفي بعض الأحيان مع المتفرجين. وبمثل هذه القدرة، فأنت مصدر إعداد التقارير للعمليات الكبيرة ولإدارة وتوجيه كبار الموظفين.

تقبل ما هو معهود إليكم:

أحد أهم المسؤوليات التي يتحملها أي مدير تغيير هي تقبل ما هو معهود إليه، يكون كل شيء على ما يرام إذا طلب منك كل مرة قيادة حملة تغيير أنت تدعمها بالكامل، وقد قمت بتحقيق النتيجة المرجوة من التغيير دون أي تردد. وفي الواقع، قد يطلب منك أحياناً إدارة بعض الحالات قد يكون لديك بعض المشاعر المختلطة تجاهها.  

ولنفترض بأنك تشارك في نوع من إعادة الهيكلة، والذي قد يؤدي في نهاية المطاف إلى فقدان الوظيفة. فقد يطلب منك إدارة موظفين، ممن لن تحتفظ مؤسستك ببعضهم، فهذا يسبب مأزقاً بالنسبة لك أو حتى معضلة أخلاقية. عندها ما الذي يتوجب عليك فعله؟

استخدام وجهة النظر وليس التبرير

مع أنواع التغييرات التي قد تؤثر على المؤسسات، فقد يطلب منك إدارة العديد من حملات التغيير، وقد تجد مجموعة من المهام في تلك الحملات، في غير صالحك. لهذا يصبح من الأهمية بمكان إيجاد طريقة لقبول ما هو معهود إليك.

ولا أقترح عليك تبرير سلوكك تجاه ما تعترض على فعله بشدة، فأنا أتحدث عن اكتساب منظور احتياجات مؤسستك وإدارتك أو حتى قسمك الذي تعمل به، وأيضاً تجاه ما يجب عليك فعله، وكيف يضمن ويلائم فاعلية المؤسسة ودوام نشاطها.

عملية تسريح الموظفين غير مرحب بها

أحياناً يتوجب على العديد من مديري التغيير الاستغناء عن إدارة أو قسم، وتظهر استطلاعات الرأي أن القيام بتسريح الموظفين هي مهمة لا يرغب المديرون في القيام بها، إلا أننا يمكننا برهنة ذلك بأننا نسمح لبعض الموظفين بالرحيل من أجل الحفاظ على بقاء المؤسسة والحفاظ على أرباحها. وقد تشير إلى ذلك الحسابات الخاصة بإحدى الشركات التي تكبدت خسائر في العديد من الأرباع السنوية الأخيرة، إذا لم يتم خفض النفقات بطريقة دراماتيكية، فقد يفقد الجميع وظيفتهم، وليس فقط أولئك الأشخاص المستهدف تسريحهم من وظائفهم.

إن مدير التغيير الذي يعي أن تسريح بعض الموظفين واقعاً لا مفر منه (إذا كانوا مزعجين) لإدارة عمل تجاري من المحتمل أن يكون لديه متسع من الوقت للمشاركة في مشروع إعادة الهيكلة وعلى المدير إدراك أن ذلك من شأنه المساعدة في الحفاظ على بقاء المؤسسة فضلاً عن ترسيخ فرص العمل لهؤلاء الموظفين الذين تقرر الإبقاء عليهم.   

قد تحدث حالات مماثلة عند إجراء تعديل كبير في خط الإنتاج أو الخدمة، فقد يجري إسقاط أو جمع أو دمج أو حتى بيع المنتجات، ومن ناحية أخرى قد يجري توسيع نطاق الخدمات أو رفع مستواها أو تضائلها أو حتى إسقاطها تماماً.

سواءً أكان لهذه الخطوات أو غيرها تأثير في إطالة مدة بقاء الموظف في المؤسسة أم لا، فإن غالباً من يشعر بالخذل هم الأشخاص الذي يقضون ساعات طويلة في تطوير المنتج أو الخدمة التي تم إسقاطها أو إهمالها.

تطور المنظور

يمكننا أن نلخص ذلك بسرعة في حملات وسيناريوهات التغيير التي قد يطلب منك القيام بها، فتتطلب العديد من الحملات الموافقة على ما يعهد إليك حتى وإن كنت غير متفق مع التغيير الذي وكل إليك من الإدارة العليا.

وفيما يلي مجموعة من التدابير لمساعدتك في الحصول على المنظور والتقدير الشامل لتحقيق غايات وأنشطة المنظمة أو الإدارة أو حتى القسم الخاص بك:

  • إذا لم تكن قد قمت بذلك في الآونة الأخيرة، فيتعين عليك قراءة كلاً من بيان رسالة مؤسستك وبيان رؤية المؤسسة وقيمها وأي علامات مميزة أو شعارات أو "كلمات مقدسة" والتي يكون لها تأثير داخل المؤسسة الخاصة بك.

  • عليك قراءة التقارير السنوية والربع سنوية الخاصة بمؤسستك، وأيضاً قراءة جميع البيانات السنوية والربع سنوية وأي بيانات أخرى قد تكون متاحة. قد تحتوي هذه الوثائق غالباً على رسائل من الرئيس التنفيذي ورئيس مجلس الإدارة وفي بعض الأحيان رؤساء الإدارات ونوابهم، وقد أعدت هذه الرسائل لجميع المساهمين من كافة القطاعات، بما في ذلك الموظفين الآخرين بالشركة، ومن اشتروا أسهم التداول العام بالشركة والعاملين وكذلك المتقاعدين مع خطط المعاشات التقاعدية المخولة فغالباً ما يتم اختصار وإيجاز وجهات النظر والخطط الخاصة بالمسؤول الكبير بالمؤسسة الذي أعد هذه الرسائل.

  • إذا أتيحت لك الفرصة، احضر اجتماع المساهمين السنوي الخاص بمؤسستك، قد يبدو هذا مبالغة مثيرة فيما يتعلق بشحذ قدرتك لقبول ما يعهد إليك، ومع ذلك، إذا كان اجتماع المساهمين قريباً من قاعدة العمليات الخاصة بك يمكنك استثمار هذا الحدث، حيت يمكنك الحصول على الخبرات التي يحصل عليها القليل من المديرين.

  • عليك تفقد مكتبة مؤسستك، فهناك، يمكنك الاطلاع على جميع التقارير السنوية السابقة والبيانات العامة والإعلانات والوثائق الترويجية، وكذلك يمكنك الاطلاع على مجموعة كبيرة من الوثائق الأخرى المطبوعة والتي تمكنك من تأسيس أرضية صلبة عندما تحتاج إلى فهم رؤية واتجاه مؤسستك.

صناعة التاريخ

تمتلك جميع المؤسسات حتى تلك التي تم تأسيسها في السنوات الأخيرة، تاريخاً، وفهم هذا التاريخ هو مسؤوليتكم. ولحسن الحظ تمتلكون العديد من المصادر التي يمكنكم اللجوء إليها، مثل تلك المشار إليها سابقاً. فكلما كان عمر مؤسستك كبيراً توفر لديك كثير من التاريخ لتطلع عليه، ويعوض ذلك هو أن كثير من المصادر يمكن الكشف عنها.

وعلى العكس، فقد تجد معلومات خاصة بالبرامج أو الخطط التي لم تجدي نفعاً، وبالتالي توفر على نفسك الوقت والمتاعب، لا سيما إذا لم يتغير المناخ والظروف.

الراعين والمشرفين المؤسسين

لدى كل مؤسسة مجموعة من الأعضاء المؤسسين أو مجموعة من الأعضاء أو الرئيس الأول أو مجلس الإدارة الأول وما إلى ذلك، فالعديد من هؤلاء يشاركون بنشاط في المؤسسة أو قد يشاركون عاطفياً أو عقلياً وراء الكواليس.

فقد يتوجب عليك إدراك أهداف وتطلعات المؤسسين، فمن الممكن الاستعانة بمعرفة هؤلاء الشيوخ في حملتك، وسيعربون عن دهشتهم وحماسهم وسرورهم.

التحول في عجلة

لنفترض أن حملة التغيير التي طلب منك إدارتها تحتاج إلى البدء الفوري، فليس لديك متسع من الوقت للتفكير أو حتى القيام بالبحوث الأساسية، وذلك بسبب التغيرات في السوق، والممارسات المنافسة، أو حتى الفرص التي لا يمكنها الانتظار، فما عليك إلا البدء غداً أو حتى ظهر اليوم!

كيف يمكنك القيام بالتحول في عجلة؟ كيف تقبل شيء وأنت تميل إلى تجنبه إذا سنحت لك فرصة القيام بذلك؟ إنها ليست قضية سهلة للتعامل معها، ولكن هناك بعض الطرق والأفكار التي يمكنك الاستعانة بها لزيادة قدرتك على تحويل تصوراتك فيما يتعلق بحملة التغيير في فترة قصيرة من الزمن.

اعرف المبادر

قد تكون علاقاتك براعي المشروع كافية في البداية للبدء في المشروع. إذا كنت بالفعل تعرف الراعي وتحترمه وواجهت موقف مماثل مع الراعي من قبل، فإن هذا من شأنه العمل على زيادة ولائك وثقتك به يوماً بعد يوم.

إلم يكن الأمر كذلك، ربما عليك الاطلاع على سجل الراعي. ومعرفة ما بادر به هذا الشخص من قبل إذا كنت تعتقد أنه مريب في هذا الوقت، ولكن اتضح أنه كان لصالح جميع المشاركين. فهل تستطيع القيام بمقارنة هذه الملاحظات مع مديري التغيير الآخرين الذين كلفهم هذا الراعي من قبل بقيادة حملات تغيير؟

بطريقة لبقة وبمهارة وسرعة يمكنك إيجاد ما يخص راعي المشروع الذي لم تعتد التعامل معه.

اقتراض بعض الأساليب

هناك مثل أمريكي يقول، "أمشي مسافة ميل بخف شخص آخر" إنها طريقة جيدة. بصرف النظر عن علاقتك ومعرفتك بالراعي، فهل يمكنك استيعاب ما يجب أن يكون عليه الحال بالنسبة له للوصول إلى استنتاج مفاده أن حملة التغيير يلزم البدء بها؟

  • ما هي الضغوط التي قد تواجه الراعي؟

  • ما هي المقومات التي قد يكون لها تأثير على مسعى الراعي؟

ماذا تعرف عن الضغوط الخارجية والضغوط الداخلية على مؤسستك، وما هي العوامل السائدة المؤثرة الأخرى؟


إذا استطعت أن تصل إلى مستوي من الفهم فيما يتعلق لماذا يبدأ الراعي التغيير، عندها ستدرك أنك في موضع أفضل بكثير للبدء في أي حملة تغيير في عجلة، بصرف النظر عن تصوراتك الأولية لها.

استخدام جميع البديهيات

هل تستطيع إيجاد البديهيات داخل مؤسستك؟ إذا تمكنت من ذلك فإنك تستطيع تكوين منظور في وقت قصير.

  • هل تم البدء في المشاريع الأخرى المماثلة لما تم تعهيده معك؟

  • كيف تحولت هذه المشاريع؟

  • ماهي العثرات التي تواجهك على طول الطريق، وكيف يتعامل معها مدير التغيير؟

  • ما هو مدى استجابة الموظفين والأهداف للمشروع؟ 

استخدم ذكائك

بعيد عن الاقتراحات المذكورة سابقاً، عليك الاستفادة من أي شيء لتأقلم نفسك مع هذه المهمة المعهودة إليك. فكلما أسرعت بالقيام بالتحولات، ازدادت قيمة الموظفين والمدير أو حتى التنفيذيين في المستقبل.

فقد تواجه هذا الأمر كثيراً في حياتك المهنية. فالتغييرات التي تسعى منظمتك أو إدارتك أو حتى قسمك إلى فهمها تصبح مألوفة كثيراً، وتقابل بقليل من الاهتمام. فمدير التغيير الذي يمتلك سمعة قوية لكونه قادراً على البدء والتوقف بسهولة، يعتبر الشخص الأمثل الذي يرغب الجميع بشدة في العمل معه.

وذلك لأن القدرة على التكيف وتبني الموقف بسرعة يخالف علم النفس البشري. فالأشخاص الذين يمتلكون مثل هذه القدرات يعتبرون مميزين في مؤسساتهم. 

إقناع موظفيك بالأخبار

أياً كانت المشكلات التي تواجه تبني حملة التغيير، تأكد من أن بقية الموظفين عندهم نفس التحفظات أو غيرها، لأن المعلومات التي يعرفونها أقل من التي لديك. فقد تكون غالباً أسبابهم الخاصة الكامنة وراء ما يتعين عليهم فعله غامضة. فقد كتب أحدهم مذكرة وأرسل شخص آخر رسالة ما عبر البريد الإلكتروني. مفادها أنه تم إعادة تكليفهم.

إن لقدرتك في كونك متفتحاً وصريحاً مع موظفيك دوراً حاسماً في نجاح حملة التغيير، وهذا ما يتطلبه دورك كونك قناة وصل بين الراعي والأهداف.

  • المزيد من البراعة.

  • المزيد من الكياسة.

  • أكثر دقة من الطرفين الآخرين. 

بمن تضع ثقتك؟

لنفترض أنك قد وافقت على ما تم تعهيده إليك، إلا أنك لا تثق بمن هو أعلى منك، فهل من العدل أن تنقل فقدان الثقة إلى موظفيك؟ تقول غالب النصوص الإدارية "لا". ومن ناحية أخرى إذا كنت متفتحاً وصريحاً تماماً مع موظفيك وتثير أي شكوك تقلقك، فهل سيتسم أداء موظفيك بالفاعلية لتحقيق مسعى مبادرة التغيير؟

عليك أن تحافظ على التوازن هنا، فأنت تسعى إلى عدم تضليل موظفيك ولا تريد أن تفقدهم دوافعهم، لذلك فما هو السبيل إلى ذلك؟ كنت آمل أن تكون هناك إجابة سهلة يمكن الحصول عليها، إلا أنها تتغير تبعاً لتغير الموقف.

وفيما يلي بعض القواسم المشتركة التي يمكن التعويل عليها عند القيام بحملة تغيير إلى حملة أخرى، وذلك إذا وجدت أنك تعتبر كحلقة وصل:

  • حافظ على تركيزك في تحقيق الصالح العام الخاص بالمشروع الذي تم البدء فيه. فهل يمكن لأي شخص تبني النتيجة النهائية المرجوة؟

  • عليك القيام بتسوية جميع الشكوك الخاصة بك مع الراعي بطريقة عملية. وربما من الأفضل تسوية بعض الشكوك والمخاوف التي لديك قبل أن تصل لموظفيك.

  • يمكنك الإفصاح عن معدن الإنسان أمام موظفيك، وذلك إذا كنت تسير في طريق جديد عليك، أو أنك أوكلتهم شيئاً تعتقد وبشدة أن فيه خطر كبير، عندها عليك باستخدام كافة الوسائل لاطلاعهم على ذلك. فالصراحة دون مبالغة تسهل عليك الطريق لجذب وحشد وتوطيد علاقتك بالموظفين.

أسرار الخفاء

لنفترض أنك تعمل مع الراعي أو رئيسك في العمل والذي من المفترض أنك تثق به. وقال أو قالت لك: "هذا هو الوضع. وإنني أود منك أن تبقي هذا الأمر طي الكتمان ولا تطلع أي من فريقك بذلك. "ماذا ستفعل؟

فإن أفضل طريق لذلك هو المضي قدماً وفقاً لرغبات رئيسك في العمل وذلك بسبب العلاقة والثقة المبنية بينكما. وفي هذه الحالة، يمكنك الالتفاف وإعطاء خط الشركة لمجموعتك، لأنه، بالأساس هذا ما يسعى الجميع إليه.  

مدى قلة ما نعرفه

افترض أنك تواجه موقفاً، بصرف النظر عن علاقتك مع الراعي، تعلم جيداً وفقاً لمصادرك بأنك لم تطلع على تفاصيل القصة كلها. في هذه الحالة، لا يزال بإمكانك الحفاظ على مستوى التعامل مع موظفيك باستخدام لغات مثل:

  • أفهم أنه،

  • بقدر معرفتي،

  • بالنظر إلى ما قيل لي، أو

  • قراري تجاه هذا الموقف هو...

اكذب لأجلي

لنفترض أن مديرك طلب منك أن تكذب على موظفيك. فهل توافق على ذلك؟ أحيانا، قد يحدث هذا في حالة التغيير. ولكن عليك أن تأخذ كلاً من الراعي ومسؤولياتك وموظفيك بعين الاعتبار. ويجب أيضاً الحفاظ على المنظور إلى أين تتجه المنظمة وما هي العوامل الخارجية التي تجعل مديرك يطلب منك مثل هذا الطلب.

هل هناك حل شامل لكيفية التعامل مع الأمر إذا طلب منك أن تكذب؟ يجب أن يكون هناك حل! عليك أن تعي جيداً مسؤوليتك، وعندما يطلب منك مديرك عمل شيء كهذا، عليك أن تعزل نفسك عن الناس الذين يبلغون تقاريرهم مباشرة إليك.

هناك أشياء من قبيل الأكاذيب الخيرة. إلا أن الكذب هو الكذب. فإذا وجد الأشخاص ممن يبلغون تقاريرهم مباشرة إليك أنك لم تكن صريحاً معهم، فقد يكون لهذا الأمر تداعيات على تابعيك حتى وإن كنت تتبع أوامر.

عليك القيام ببعض الاستنتاجات على وجه السرعة:

  • هل تثق بالأشخاص الأعلى منك؟

  • هل يمتلكون سمعة طيبة لفعل الشيء الصحيح؟

  • هل لديهم القدرة على إرشادك في الاتجاه الصحيح؟

  • في نهاية المطاف، هل كل شيء يسير نحو الأفضل؟

الروابط التي يتم تأصيلها

إن المواقف مزدوجة التعمية غير مرحب بها، فأنت لا ترغب في مواجهة واحدة تلو الأخرى من هذه المواقف. وللأسف، تعتمد بعض المنظمات وخاصة تلك غير البارعة في إدارة التغيير على المواقف مزدوجة التعمية كأسلوب حياة.

قد يؤدي ذلك في الحالات القصوى إلى إيجاد منظمات تتسم بالتعمية الثنائية، وهي تشمل الشركات وغيرها من المجموعات التي يرتبط بقائها بسؤال المديرين للعمل وفقا لأخلاقهم. ولعل هذا هي استراتيجية البقاء على المدى القصير، ولكن لا يمكنني اعتبارها استراتيجية البقاء على المدي البعيد.

يعتبر الأشخاص أهم الأصول الموجودة في المؤسسة اليوم. فإذا استمريت في دفع الأشخاص للتنازل عن قيمهم الشخصية، فهي فقط مسألة وقت قبل أن يقوم الأشخاص الخيرين بالمغادرة.

القناة الفعالة

بما أنك أنت حلقة الوصل بين موظفيك، فماذا تفعل لزيادة احتمالات النجاح بعيداً عن علاقتك مع الراعي؟ إليك بعض الاقتراحات:

  • عليك القيام بعقد اجتماعات أولية مع موظفيك، وربما اجتماعات منفردة مع كل عضو قبل لقاء المجموعة، وأيضاً عقد اجتماعات منفردة مرة أخرى بعد اللقاء.

  • عليك مشاركة رؤيتك لما سيؤول إليه الوضع بمجرد الانتهاء من حملة التغيير بنجاح. وعليك القيام بكل ما تستطيع لتجعلهم على دراية بتلك الرؤية.

  • كن منفتحاً لسماع أفكار جديدة، طالما أنها لا تتعارض مع أو لا تتحايل على فهمك للمسار الأنسب لتحقيق النتيجة المرجوة.

  • حاول أن تجعل الأخبار العاجلة متاحة، بمجرد حصولك عليها، لجعل هناك فجوة صغيرة بين ما تعرفه وبين ما يحتاج موظفيك إلى معرفته. فالأشخاص يفضلون أن يبقوا على دراية بالموضوع ويمكنهم الإحساس بذلك عند عدم درايتهم.

  • عليك أن تسعى وتحافظ على إيجاد التوافق بين ما تقول وبين ما تفعل.

فالأشخاص الذين يرفعون تقاريرهم مباشرة إليك لديهم طريقة لحفظ كل كلمة تقولها ويحفظون كل كلمة تقولها أكثر منك. فهم يقومون بالمقارنة بين ما تقول وما تفعل ويقومون بالحكم عليك وفقاً لذلك.

لعبة إعادة الصياغة

واستناداً إلى ما تعرفه عن مقاومة الإنسان للتغيير، فإن الجزء الأكبر من مهمتك يعتبر حلقة وصل تتألف من صياغة المواقف، بحيث تتمكن الأطراف المناظرة من التعرف على وجهات نظرك. فعند التعامل مع الراعي الخاص بك، على سبيل المثال، في أوقات وظروف معينة قد تبدو مصادر القيادة والسيطرة تسير في اتجاه واحد أساسي. وفي الواقع يكون لديك حرية كبيرة تجاه الوضع أكثر من التي يكون من المفترض الحصول عليها.

فقد تجد نفسك مطلوباً في بدية حملة التغيير، بمعني، يطلب منك أن تكون جزءاً من القوة الأصلية للمهمة أو الفريق الذي يدعم الراعي في تعريف التغيير وتأسيسيه وتفويضه.

أما إذا كان راعيك جديداً في أمر الرعاية أو جديد في الساحة، فإن تجاربك ووجهات نظرتك قد يكون لها بالغ الأثر على ما يقرر الراعي القيام به في بداية حملة التغيير. نظراً لإمكانية اعتبار إدارة التغيير نموذجاً متطوراً من حالة إلى أخرى، فمعرفة أو تحديد أين أنت أو حتى أين تريد أن تكون له تأثير كبير على الطريقة التي ستمضي في استخدامها.

تحلى بالتحليل الجيد والاستفادة السريعة

يعتقد النظريون المتميزون أن المشكلة واضحة الأركان هي مشكلة يسهل حلها بسهولة. فإذا كنت محظوظاً بما فيه الكفاية ستكون في وضع يجعلك تستطيع أن تؤثر على الراعي وتجعله يسير وفق ما تريد، أو حتى يسلم إليك الأمر في عملية الصياغة، أو حتى في حالة استلام المشكلة منذ البداية، فإعادة صياغة المشكلة قد تملي في نهاية المطاف كيفية بداية حملة التغيير. ولبلوغ هذه الغاية عليك القيام بإدارة وتنظيم مصيرك.

إعادة الصياغة عند العمل مع موظفيك

عليك استخدام إعادة الصياغة بطريقة مختلفة عند العمل مع موظفيك، فأنت تقنعهم بخطة عمل والتي في الأساس وضعت قبل تضمينهم في الفريق. وعادةً ما تواجه كتل من المعارضة والمقاومة هنا وهناك والذين لا يظهر بعضها على الفور.

تتألف وظيفتك في الإدارة من إعادة الصياغة كلما أردت المضي قدماً، ففي كل مرة تواجه فيها مقاومة أو أي شيء لا يفهمه موظفوك، عندها تكون وظيفتك هي مواجهة هذه التحديات التي يقبلونها أو تكون ذات صلة بهم ويفهموها ويبدأون فيها.

نقدم لك معجزة إعادة التوجيه

إذا كان قد سبق لك رؤية وليام شكسبير -هنري الخامس، فربما تذكر صدور معجزة إعادة التوجيه في التاريخ العسكري، فرغم التفوق العددي للفرنسيين في معركة أجينكورت إلا أن الخطاب الذي قام به هنري أثار وشجع قواته على القتال بقوة تجاوزت القوة التي كان الجنود يتوقعونها. لذلك نحن نسمع عن المدربين الذين يقدمون الكلمات الحماسية في منتصف الوقت والتي يكون لها تأثير على فرقهم لتمكنهم من تحقيق الفوز.

قد لا تكون خطيباً مفوهاً، ولكنك تمتلك الأساليب في شخصيتك وفي أسلوب تواصلك مما يمكنك وبلا شك من كسب تأييد الناس، فمساعدتهم قد تكون أفضل ما يأملون والتي تعزز التفوق العام.

 وفي فيلم جيري ماغواير، تقول شخصية رينيه زيلويغر إلى ماغواير، والتي قام بتمثيلها توم كروز" إنني في الأساس أبحث عن بعض الإلهام". ألسنا جميعاً نبحث أيضاً؟ سواءً اعترفوا بذلك أم لم يعترفوا فإن الأشخاص الذين تتحمل إدارتهم يتطلعون إلى أن تكون مصدر إلهامهم. فعندما تتمكن من إيجاد هذه الغاية عندها تستطيع إيجاد معجزة إعادة التوجيه التي تكون متماشية مع الواقع!

 

 

 


 الاختصاصات

 

 

https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/Pages/إدارة-الإستثمار-في-الموارد-البشرية.aspxالموارد البشرية
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/إسهامات-تكنولوجيا-الموارد-البشرية-في-رفع-كفاءة-المنظمةإدارة الأداء
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/patterning-methodالاستقطاب والتوظيف
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/التعامل-مع-زخم-المعلوماتتقنية معلومات الموارد البشرية
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/Pages/مُقدمة-في-مفهوم-تطوير-الموارد-البشرية-الاستراتيجي.aspxالتخطيط الاستراتيجي لإدارة الموارد البشرية

 الكتّاب

 

 

https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/Pages/إدارة-الإستثمار-في-الموارد-البشرية.aspxد. محمود المدهون
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/Pages/أفضل-بيئة-عمل----تعزف-على-جميع-الأوتار.aspxبندر بن عبد العزيز الضبعان
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/نظرة-اقتصادية-على-دور-الموارد-البشريةد.محمد عمرو صادق
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/إسهامات-تكنولوجيا-الموارد-البشرية-في-رفع-كفاءة-المنظمةمازن العمير
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/اعرف-نفسك-حدد-مسارك-المهنيآية الدغيدي

 أكثر المقالات قراءة

 

 

التعامل مع زخم المعلوماتhttps://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/التعامل-مع-زخم-المعلوماتالتعامل مع زخم المعلومات
إدارة الإستثمار في الموارد البشريةhttps://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/Pages/إدارة-الإستثمار-في-الموارد-البشرية.aspxإدارة الإستثمار في الموارد البشرية
إدارة الإستثمار في الموارد البشريةhttps://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/إدارة-الإستثمار-في-الموارد-البشريةإدارة الإستثمار في الموارد البشرية

 أعلى المقالات تقييماً

 

 

إدارة الإستثمار في الموارد البشريةhttps://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/Pages/إدارة-الإستثمار-في-الموارد-البشرية.aspxإدارة الإستثمار في الموارد البشرية
أفضل بيئة عمل .. تعزف على جميع الأوتارhttps://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/Pages/أفضل-بيئة-عمل----تعزف-على-جميع-الأوتار.aspxأفضل بيئة عمل .. تعزف على جميع الأوتار
نظرة اقتصادية على دور الموارد البشريةhttps://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/نظرة-اقتصادية-على-دور-الموارد-البشريةنظرة اقتصادية على دور الموارد البشرية

 

 

https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/seven-responsibilitiesstring;#12.2018
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/subordinates-performancestring;#11.2018
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/development-of-subordinatesstring;#10.2018
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/developmental-activitiesstring;#09.2018
https://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/team-performancestring;#08.2018