البوابة السعودية للموارد البشرية

أخبار العمل و العمال

جميع الأخبار

د. الرماح متحدثةً في مؤتمر (GROW): حريصون على تمكين المرأة ودعمها في سوق العمل مع توفير بيئة عمل تحفظ حقوقهاhttps://www.saudihr.sa/Arabic/LaborNews/د-الرماح-متحدثةً-في-مؤتمر-(grow)-حريصون-على-تمكين-المرأة-ودعمها-في-سوق-العمل-مع-توفير-بيئة-عمل-تحفظ-حقوقهاد. الرماح متحدثةً في مؤتمر (GROW): حريصون على تمكين المرأة ودعمها في سوق العمل مع توفير بيئة عمل تحفظ حقوقها<p>​أكدت نائب وزير العمل والتنمية الاجتماعية للتنمية الاجتماعية الدكتورة تماضر بنت يوسف الرماح، أنّ الوزارة حريصة على تمكين المرأة في سوق العمل، حيث تعمل بالتنسيق مع الجهات الحكومية الأخرى على مراجعة اللوائح والتنظيمات لتوفير بيئة عمل تحفظ حقوق المرأة وتراعي احتياجاتها وتكون داعمة ومحفزة لها، وكذلك تذليل التحديات أمام تمكينها من الاندماج بشكل أكبر في سوق العمل. وأضافت خلال مشاركتها اليوم الاثنين في منتدى (GROW) المعني بتمكين مشاركة المرأة في سوق العمل، والذي تنظمه أرامكو السعودية بمدينة الظهران، أن منظومة العمل والتنمية الاجتماعية تعمل على مجموعة من المبادرات انطلاقا من برنامج التحول الوطني، لزيادة مشاركة المرأة في سوق العمل، وتحقيق التمكين الاقتصادي لها، وتسهيل ممارسة الأعمال والأنشطة التجارية. وأشارت الدكتورة الرماح، إلى أنّ رؤية المملكة 2030 ترتكز على ثلاثة محاور رئيسية (مجتمع حيوي – اقتصادٌ مزدهر – ووطن طموح) ونصت على "أن المرأة السعودية تُعد عنصراً مهمّاً من عناصر قوتنا، وسنستمر في تنمية مواهبها واستثمار طاقاتها وتمكينها من الحصول على الفرص المناسبة لبناء مستقبلها والإسهام في تنمية مجتمعنا واقتصادنا". وأوضحت نائب الوزير للتنمية الاجتماعية، أن الوزارة تركز على تمكين المواطنات من خلال منظومة الخدمات الاجتماعية، وتشجيع العمل التطوعي ودعم نمو القطاع غير الربحي، وتمكين المنظمات الغير الربحية من تحقيق أثر أعمق، كما تُؤمن الوزارة بأهمية الشراكة مع القطاع الخاص لدعم توظيف السعوديين والسعوديات في المهن القيادية والوسطى، ووفقاً للمعطيات المتوازنة. وأكدت الدكتورة الرماح، حرص القيادة السعودية على تمكين المرأة، لافتةً إلى أن المملكة من الدول السبّاقة دائماً في المصادقة على اتفاقيات الأمم المتحدة الداعمة لحقوق المرأة، وتحرص دائماً على منح المرأة جميع حقوقها المدنية والإنسانية دون أيّ تمييز أو تفرقة، وتذليل جميع التحديات في سبيل تحقيق ذلك. وأشارت إلى حرص الوزارة على دعم القطاع الغير ربحي وتمكين منظماته ومؤسساته من تحقيق هدف أعمق، حيث تسعى إلى رفع العائد الاجتماعي والتنموي من مبادرات وخدمات القطاع الغير ربحي وزيادة فعاليته ومساهمته الاقتصادية، وتعزيز دوره في تقديم الحلول الابتكارية لمواجهة التحديات والاحتياجات التنموية، عبر عدة مبادرات لرفع نسبة الإنفاق التنموي، وتأهيل القوى العاملة وتوفير فرص العمل في القطاع الغير ربحي. وفي محور العمل التطوعي، أوضحت الدكتورة الرماح، أن الوزارة حريصة على زيادة المساهمة الاقتصادية المستدامة للتطوع، وزيادة الفرص التطوعية ذات الجودة لكافة الراغبين في التطوع في أنحاء المملكة، وإثراء خبراتهم في هذا المجال، حيث جاء هدف "تشجيع العمل التطوعي" الذي يعمل على زيادة عدد المتطوعين، ورفع القيمة الاقتصادية للتطوع للفرد بحلول عام 2020. وأضافت أن الوزارة لم تغفل عن دور الشركات في تقديم الخدمات للمجتمع في المجالات التنموية وتحسين النظرة العامة لأثر قطاع الأعمال في المجتمع، حيث صممت هدف بعنوان "تعزيز قيام الشركات بمسؤوليتها الاجتماعية"، وذلك لرفع نسبة مساهمة القطاع الخاص من إجمالي الإنفاق الاجتماعي بحلول عام 2020، عبر تفعيل مبادرات أهمها تشجيع الشركات لتبنّي وتطوير برامج المسؤولية الاجتماعية. وتابعت:" يسعى "تمكين المواطنين عبر الخدمات الاجتماعية"، إلى تعزيز شخصية مستفيد الخدمات الاجتماعية القادر على العمل ليكون معتمداً على ذاته في كسب عيشه، واستغنائه عن الإعانات المالية، وذلك عبر تمكينه من الاندماج في سوق العمل، من خلال عدّة مبادرات منها تطوير برامج تدريبية وتأهليه منتهية بالتوظيف للمستفيدين من منظومة الخدمات الاجتماعية، واستحداث حملات تسويقية وتوعويه وإرشادية لهم. واختتمت الدكتورة الرماح، حديثها في المنتدى، مؤكدةً حرص الوزارة والتزامها بتنفيذ جميع المبادرات التي من شأنها تحقيق المكانة المثلى للمرأة السعودية، وتمكينها من قيادة وإدارة جميع شؤونها الاجتماعية والاقتصادية.<br></p>
بمشاركة 10 جهات.. اللجنة التوجيهية للتوطين تستعرض في اجتماعها الثالث برامج تأهيل وتدريب الكوادر الوطنية للعمل في القطاعات اhttps://www.saudihr.sa/Arabic/LaborNews/بمشاركة-10-جهات-اللجنة-التوجيهية-للتوطين-تستعرض-في-اجتماعها-الثالث-برامج-تأهيل-وتدريب-الكوادر-الوطنية-للعمل-في-القطاعات-ابمشاركة 10 جهات.. اللجنة التوجيهية للتوطين تستعرض في اجتماعها الثالث برامج تأهيل وتدريب الكوادر الوطنية للعمل في القطاعات ا<p>​</p><p style="text-align:justify;">رأس وزير العمل والتنمية الاجتماعية المهندس أحمد بن سليمان الراجحي أمس (الاثنين) في مقر الوزارة في مدينة الرياض، الاجتماع الثالث للّجنة التوجيهية للتوطين، بحضور ممثلي اللجنة في عدد من الجهات الحكومية. ورحب المهندس الراجحي في بداية الاجتماع بأعضاء اللجنة التوجيهية للتوطين من ممثلي الجهات الحكومية، مؤكدا على ضرورة تعزيز التكامل والشراكة وتطويرها مع القطاع الحكومي والقطاع الخاص، بهدف تحفيز نمو القطاع الخاص وتمكين المواطنين والمواطنات في جميع مناطق المملكة من فرص العمل. وتم خلال الاجتماع الذي حضره نائب الوزير للعمل الدكتور عبدالله بن ناصر أبوثنين، مناقشة مجموعة من البرامج المتعلقة بمبادرات توطين فرص العمل في مختلف القطاعات الاقتصادية في السوق، بالإضافة إلى آليات تنفيذ قرار توطين 12 نشاطا في عدد من المجالات الاقتصادية. كما جرى خلال الاجتماع، تقديم عروض مرئيّة للمنجزات التي حققتها منظومة العمل والتنمية الاجتماعية خلال الفترة الماضية، وأبرز الخطوات المستقبلية التي يجري العمل على تنفيذها، في مجال التوطين، بالإضافة إلى مشاركة وتعاون الجهات الحكومية في التدريب والتأهيل وأعمال التفتيش، مع التأكيد على توفير شباب وشابات للعمل في المهن التي من المقرر توطينها وفقا للخارطة الزمنية لها والقطاعات المستهدفة. وناقش الاجتماع أيضا تنظيم عمل المرأة، والتوطين المناطقي، وإقامة ورش عمل لمدراء فروع الوزارات ذات العلاقة في المناطق. وتتكون اللجنة التوجيهية من عضوية ممثلين من وزارة الداخلية، ووزارة الشؤون البلدية والقروية، ووزارة التجارة والاستثمار، والمؤسسة العامة للتأمينات الاجتماعية، والمؤسسة العامة للتدريب التقني والمهني، وهيئة المنشآت الصغيرة والمتوسطة، وصندوق تنمية الموارد البشرية "هدف"، وبنك التنمية الاجتماعية، ووحدة المحتوى المحلي وتنمية القطاع الخاص، ومجلس الغرف السعودية.</p><p style="text-align:justify;"> </p><p><br></p>
"العمل": إجازة يومان لموظفي القطاع الخاص .. وسلم وظيفيhttps://www.saudihr.sa/Arabic/LaborNews/"العمل"-إجازة-يومان-لموظفي-القطاع-الخاص-وسلم-وظيفي"العمل": إجازة يومان لموظفي القطاع الخاص .. وسلم وظيفي<p>​</p><p style="text-align:justify;"> </p><p style="text-align:justify;">أكد وزير العمل والتنمية الاجتماعية، المهندس أحمد الراجحي، أنه لتحسين بيئة العمل سيكون هناك إجازة لمدة يومين أسبوعيًا في القطاع الخاص.</p><p style="text-align:justify;">وأشار "الراجحي" إلى أنه لا يوجد توجه لتخفيض ساعات العمل إلى 40 ساعة ولا رفع الحد الأدنى للأجور في الوقت الحالي، مضيفًا أنه سيكون هناك سلم وظيفي لموظفي القطاع الخاص.</p><p style="text-align:justify;"><br>وذكر وزير العمل خلال حديثه في برنامج "في الصورة" مع الإعلامي عبدالله المديفر، أنه يتم العمل على تنظيم جديد لعمل المرأة في القطاع الخاص بالتنسيق مع الجهات ذات العلاقة، بهدف حفظ حقوق المرأة العاملة وحمايتها.</p><p style="text-align:justify;">وأكد أن الوزارة تعمل على تمكين 2000 سعودي وسعودية، لتسلم وظائف قيادية في القطاع الخاص.</p><p style="text-align:justify;"> </p><p><br></p>
وكالة التوطين بـ"العمل والتنمية الاجتماعية" تبرم مذكرة تعاون لتوظيف 500 شاب وشابة في منشأة لتقنية المعلوماتhttps://www.saudihr.sa/Arabic/LaborNews/employ-500وكالة التوطين بـ"العمل والتنمية الاجتماعية" تبرم مذكرة تعاون لتوظيف 500 شاب وشابة في منشأة لتقنية المعلومات<p>​وقعت وزارة العمل والتنمية الاجتماعية ممثلة بوكالة التوطين مع شركة 2p لتقنية المعلومات، أمس (الأحد) في الرياض، مذكرة تعاون لتوظيف 500 شاب وشابة، في فروع الشركة بمناطق المملكة، ووقع الاتفاقية المشرف العام على وكالة التوطين بالوزارة المهندس غازي بن ظافر الشهراني، والرئيس التنفيذي لشركة 2p لتقنية المعلومات المهندس ثامر بن عبدالكريم القرشي. وبموجب الاتفاقية ستعمل الجهتان على تحديد المهن والوظائف المستهدف توطينها، وتوزيعها الجغرافي ضمن مناطق المملكة، والتعاون في توفير متطلبات وبرامج الدعم والتدريب لكل مهنة، لتنمية المهارات والمعارف للموظفين المواطنين، وكذلك اعتماد الخطة الزمنية لتنفيذ الاتفاقية ومتابعة تطبيقها، وقياس أثر واستدامة التوظيف، ومعالجة التحديات التي تواجه تنفيذها. وتعمل وكالة التوطين في الوزارة على توطين فرص العمل المستدامة، وتنمية مهارات القوى العاملة السعودية، وإيجاد آليات وسياسات فاعلة لذلك، وكذلك رفع المستوى المهاري للسعوديين بما يتلاءم مع احتياجات سوق العمل، وإيجاد بيئة عمل آمنة وجاذبة في القطاع الخاص. وتأتي مبادرة شركة 2 Pلتقنية المعلومات، بتوقيع الاتفاقية، إيمانًا منها بالدور البارز والمحوري للقطاع الخاص في دعم وانجاح برامج التوطين، وضرورة المساهمة الفاعلة في دعم الجهود الحكومية في هذا الاطار. وحضر توقيع الاتفاقية نائب المدير العام في صندوق تنمية الموارد البشرية للتوظيف الاستاذ أحمد المجيش ومدير الخدمات المساندة في صندوق تنمية الموارد البشرية الاستاذ عبدالله الحسون، ونائب مدير عام قطاع مسارات التوظيف في وكالة التوطين بالوزارة الاستاذ تركي الدبيخي ومدير إدارة التوطين الصناعي المهندس أيمن شكر، ونائب الرئيس التنفيذي للخدمات المدارة والمشاريع في شركة 2P عبدالاله الشايعي ونائب الرئيس التنفيذي للخدمات المساندة في الشركة سلطان العبيد.<br></p>

أهم المقالات

جميع المقالات

نظرة اقتصادية على دور الموارد البشريةhttps://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/نظرة-اقتصادية-على-دور-الموارد-البشريةنظرة اقتصادية على دور الموارد البشريةد.محمد عمرو صادق<p>​​​<img alt="7stepsimage.jpg" src="/Arabic/Articles/PublishingImages/نظرة-اقتصادية-على-دور-الموارد-البشرية/7stepsimage.jpg" style="margin:5px;width:370px;height:278px;" />​​</p><p> </p><p> </p><p> </p><p> </p><p> </p><p> </p><p> </p><p> </p><p> </p><p style="text-align:justify;">تعد الموارد البشرية هي العامل المؤثر الأساس والرئيس للوصول والحفاظ على الميزة التنافسية بالأسواق والتي تحظي باهتمام كبير بأسواق العمل؛ لذلك يقول الكاتب جيفري فايفر في كتابه عن الميزة التنافسية: "إن اعتمدت الميزة التنافسية على الأفراد بالمنظمات فإن مهارات هؤلاء الأفراد سوف تكون العامل الحرج للوصول للميزة التنافسية".   </p><p style="text-align:justify;">لقد كانت إدارة الموارد البشرية ولحقبة من الزمن إدارة مهمشة يكمن دورها في تنفيذ السياسات والإجراءات الإدارية بالمنظمات، غير أن هذا العهد قد مضي؛ نظرا للتحولات الاستراتيجية العميقة التي حدثت في الثمانينات وحتى الساعة على مستوي العالم مثل تكنولوجيا المعلومات، والعولمة، والتنافسية بالأسواق...الخ. </p><p style="text-align:justify;">لقد أدى التحول في المؤسسات إلى النظر إلى إدارة الموارد البشرية وممارساتها من منظور يختلف كليا عن السابق بحيث تتمكن المؤسسات من قياس فاعلية وكفاءة مخرجات إدارة الموارد البشرية وتأثيراتها على الربحية والأداء المؤسساتي.</p><p style="text-align:justify;">لذلك وجب علينا النظر لما يسمى: "اقتصاديات الموارد البشرية" والذي يرتكز على إسقاط بعض من نظريات علم الاقتصاد في محيط أعمال إدارة الموارد البشرية وربطها بالممارسات والقرارات والبرامج...الخ، ولسوف نتحدث – أيضا -عن تطبيق مبادئ (علم التسويق) في إدارة الموارد البشرية بإذن الله تعالي في مقالة لاحقة. </p><p style="text-align:justify;">ولكن من البديهي أن نشير إلى بعض الأسباب التي قد تكون أسهمت في إظهار فكرة اقتصاديات الموارد البشرية كنظرية قابلة للتطبيق في العديد من مجالات ومهام هذه الإدارة الاستراتيجية.</p><p style="text-align:justify;">فعلى سبيل المثال نرى: أن عدم وضوح وضبابية أدوار إدارة الموارد البشرية، إضافة إلى عدم إيجاد وإظهار القيمة الاستراتيجية والمضافة هو أحد الأسباب الرئيسة التي دعت إلى التفكير في هذه النظرية، وكما نشاهد سويا بالأسواق فلا يوجد أي شواهد ملموسة تدل على تواجد مدراء عموم بالشركات لديهم خلفية عملية عن إدارة الموارد البشرية أو أي قسم من أقسامها. فغالبية المدراء العاملين تكون لديهم خبرة في الإدارات المالية أو التسويقية أو أي إدارة أخري عدا إدارة الموارد البشرية.</p><p style="text-align:justify;">وهناك أسباب أخري سوف نسلط الضوء عليها فقط حيث إنها قد تكون لعبت دورا آخر في اقتصاديات الموارد البشرية. ففي عام (2005) قامت شركة Hay للاستشارات بعملية استقصاء أراء لمعرفـة إجابة محددة لهذا السؤال وهو: <span lang="AR-SY" dir="rtl">لمـاذا نبغـض إدارة المـوارد البشريـة؟</span> وقامـت بنشـر نتائـج الاستقصاء بمجلة Fast Company ، والتي أظهرت أربعة أسباب رئيسة هي: -</p><ol style="text-align:justify;"><li><p>أن إدارة الموارد البشرية ليست على القدر الكافي لتحقيق الفطنة والذكاء في إدارة الأعمال، لذلك فإننا نشاهد خريجي كليات (إدارة الأعمال) لا يرغبون بالتوجه للعمل في إدارات الموارد البشرية.</p></li><li><p>تهتم إدارة الموارد البشرية بتحقيق الفاعلية في الأداء فقط بدلا من تحقيق القيمة المضافة للمنظمـة وذلك لسهولـة قيـاس الفاعليـة خـلال معاييـر الأداء المتفـق والمتعارف عليها Key Performance Indicators.</p></li><li><p>تهتم إدارة الموارد البشرية بالحفاظ على مصالح الشركة فقط وليس العاملون فيها.</p></li><li><p>لا يوجد دور استراتيجي واضح للموارد البشرية ولا تقوم الإدارة بالمشاركة في عملية التخطيط الاستراتيجي للشركات. </p></li></ol><p style="text-align:justify;">مما سبق نجد أن هناك أسباباً حقيقية ظاهرة تدعو إلى التفكير في التعرف على ممارسات الموارد البشرية من منظور مختلف "اقتصادي"، هذا بالإضافة إلى تواجد بعض الأسباب غير ظاهرة بالمؤسسات، مثل: الضعف العام في ثقافة الموارد البشرية، والخلط بين عمليات إدارة شؤون الأفراد، والشؤون الإدارية، وإدارة الموارد البشرية...الخ. لذا وجب التفكير في هذه الإدارة بصورة تختلف عن السابق والتعرف على ممارساتها من نظرة اقتصادية.</p><p style="text-align:justify;"> </p><p style="text-align:justify;"><span lang="AR-SY" dir="rtl">النظرة الاقتصادية الأولي للأجور والتعويضات (الترفيعات والزيادات)</span>:</p><p style="text-align:justify;">لقد اختلف مستوي الأجور وارتفع عن الماضي حيث إننا نلاحظ بوضوح اختلاف بين العاملين بعضهم بعضا في الشركات على نفس المسمى الوظيفي أو حتى في مؤسسة واحدة. هذا الاختلاف كان نتيجة حتمية للتغير في متطلبات المهارات المطلوبة للعمل وأيضا التغير في ممارسات الموارد البشرية. أيضا نلاحظ التغير في التعويضات تجاه مفهوم الدفع للأداء Pay-for-Performance.</p><p style="text-align:justify;">فمثلا نجد أن - جاك ويلش Jack Welch "المدير العام التنفيذي السابق بشركة جنرال الكتريك 2001" كان يتقاضى راتباً مقداره (4) مليون دولار سنويا أما خليفته جيفري أميلت Jeffrey Immelt فقد تقاضي (2.75) مليون دولار علما بأنه كان يتقاضى راتباً مقدراه (1) مليون دولار عندما كان نائب المدير العام التنفيذي، مما يعني أكثر من (50%) زيادة في الراتب عند الترفيع لمنصب أعلى.     </p><p style="text-align:justify;">فإذا نظرنا إلى نظرية رأس المال البشري Human Capital Theory – وجدنا أنها في الأصل ترجع جذورها إلى ويليام بيتي وأدم سميث وقام بتطويرها جاري بيكر وثيودور شولتز -والتي تشرح بأنه من البديهي أن الإنفاق على التدريب والتعليم هو أمر مكلف، لذا ينبغي أن نعده استثمارا حيث إنه يهدف إلى زيادة الدخل الفردي، فلن نجد ما يشير إلى هذه القفزة النوعية التي تقاضاها السيد جيفري أميلت، ولكن تستخدم هذه النظرية لشرح الفروق في الأجور بين العاملين بعضهم وبعضا.</p><p style="text-align:justify;">من أجل ذلك وجب أن ننظر إلى نظرية اقتصادية أخري تسمي نظرية البطولة (Tournament Theory) والتي أسسها أدوارد لازار، والتي تهتم بوصف حالات معينة بالمنظمات يكون فيها اختلاف الأجور غير مستند على الهامشية الإنتاجية Marginal Productivity ولكن على أساس الاختلاف النسبي بين الأفراد. </p><p style="text-align:justify;">هذه النظرية تعطي انطباعاً مبدئياً يؤكد على أن دخل الفرد مرتبط ارتباطا وثيقا بالوظيفة وليس بالفرد، فإذا قمنا بتحليل هذه النظرية فسوف نجد أن زيادة الدخل للموظف تتماشي مع الترفيعات وليس من الضروري أن تتصل بالإنتاجية (الأداء) للفرد، ولكن الإنتاجية تؤثر على عملية التعويضات. فالأفراد يتم ترفيعهم بناء على ترتيب وظائفهم في الهيكل التنظيمي وليس على إنتاجهم ومستوي أدائهم. على هذا فهناك سبب منطقي للقفزة النوعية بالمثال السابق.</p><p style="text-align:justify;">وعلى العكس من فكرة الاقتصاد المبني على الإنتاج، حيث تلعب المعرفة دورا أقل وحيث يكون النمو مدفوعا بعوامل الإنتاج التقليدية، فإن الموارد البشرية المؤهلة وذات المهارات العالية هي أكثر الأصول قيمة في الاقتصاد الجديد، المبني على المعرفة.</p><p style="text-align:justify;"> </p><p style="text-align:justify;"><span lang="AR-QA" dir="rtl">النظرة الاقتصادية الثانية للتدريب والتطوير:</span></p><p style="text-align:justify;">يجب أن نبدأ حديثنا بوعي تام وأذهانِ صافية ومتفتحة على أنه من الملاحظ بأن كافة الشركات تواجه في عالمنا اليوم تداخلات كثيرة في محيط العمل ومتعددة كنتيجة حتمية للعديد من الظواهر السابق ذكرها والتي أدت إلى دخولنا عالماً لا تنطبق عليه القواعد القديمة. وإزاء هذه التداخلات والمنافسة تسعي المنظمات إلي رفع مستوي مهارات العاملين واكتساب عناصر التميز، الأمر الذي يرتكز على العلاقة بين ممارسات الموارد البشرية وأولوية الاستثمار في تطوير واستعمال مهارات هذه الموارد والنتائج الاقتصادية للمنظمات.</p><p style="text-align:justify;">ففي إطار التغييرات الهائلة التي نشاهدها اليوم، والتحول من الاقتصاد القائم على الإنتاج P-Economy إلى الاقتصاد القائم على المعرفة K-Economy، وهو ذلك النظام الذي تلعب فيه المعرفة والإبداع والتجديد دورا رئيسا ومتناميا في إحداث وتحقيق النمو والحفاظ على استدامته ، تبرز أهمية التدريب بوصفه العامل الأكثر حيوية وفاعلية في تنمية رأس المال البشري وضمان توافر الموارد البشرية المؤهلة للقيام بجميع المهام والأعمال على اختلاف مجالاتها وتخصصاتها في المنظمات العامة والخاصة على حد سواء.</p><p style="text-align:justify;">ويعد التدريب من أكثر الموضوعات التي لاقت اهتماما كبيرا وذلك بسبب الدور الفعال الذي يلعبه في تنمية وتطوير الأداء لكافة فئات القوى العاملة بالمنظمة بشكل خاص والأمم بشكل عام وهو الذي يساعد الأفراد على الوصول لأعلى مستويات الحياة ويفتح أبواب التحديث Modernization.  </p><p style="text-align:justify;">وحيث إننا نعيش الآن حقبة استثنائية فقد أكد منتدى التنافسية الثاني بالمملكة العربية السعودية عام 2008 على أهمية دور العنصر البشري في تحسين البيئة الاستثمارية ورفع القدرة التنافسية، كما أشار الدكتور مايكل بورتر ، أستاذ الأعمال في جامعة هارفارد ومؤسس مفهوم التنافسية إلى أن: ضعف إنتاجية وتدريب الأيدي العاملة هو أحد أسباب عدم القدرة على التنافس؛ لذلك يجب توجيه وتركيز الاستثمار في مجالات التعليم والتدريب المهني؛ وصولا إلى تأهيل الأيدي العاملة على استخدام التقنيات الحديثة في العمل والإنتاج.</p><p style="text-align:justify;">وعلى الرغم من الاهتمام الدولي المتزايد والملحوظ الذي نراه حولنا، إلا أن هناك قصورا شديدا وواضحا في تطبيق التدريب على رأس العمل. ورغم اهتمام الدول الأوروبية بهذا النوع من التدريب وتشجيعها له ودعمها لموظفيها دعما كبيرا في إطار الاستفادة منه، حتى أن بعض هذه الدول تلزم موظفيها بالحصول على دورات تدريبية وعلى فترات منتظمة، إلا أن واقعنا في هذا الجزء من العالم ما زال ينظر إلى التدريب على أنه عبء مالي إضافي ومضيعة للوقت، أو على أنه ترف، وفي الحالات المستعصية يعد الترشيح لدورة تدريبية منحة للموظف يهديها له الرئيس المباشر!!!</p><p style="text-align:justify;">أما إذا قمنا بتطبيق الأنموذج الألماني والمسمى: Warehouse Model والذي يهتم بالتدريب الحرفي Apprenticeship فسوف يظهر لنا: أن الشركات التي لديها استراتيجيات تخصصية مرنة تقوم بتنمية أنشطة تدريبية أعلى من الشركات الإنتاجية. لقد أشار الاقتصادي الفريد مارشال إلي القيمة الاقتصادية للتعليم حيث أكد على أن الاستثمار في التعليم البشري من أهم وأكثر أنواع الاستثمارات المالية، كما أكد كارل ماركس بنظرياته على علاقة التعليم بالتنمية الاقتصادية والاجتماعية وأكد على أهمية التعليم والتدريب في زيادة وترقية مهارات العمل. فلم يعد دور الشركات منحصرا فقط في إنتاج السلع، فمع تقلص دور الجامعات والمدارس صار إلزاماً على الشركات أن توالي تنمية القوي العاملة وبناء العقول وتطوير الخبرات الإدارية الضرورية للمنافسة والتميز في زمن العولمة والأسواق المفتوحة.</p><p style="text-align:justify;">وخلاصة القول: فإن هناك العديد من النظريات والأفكار الاقتصادية وراء قرارات وبرامج الموارد البشرية الأمر الذي يدعونا إلى إعادة التفكير في ماهية الموارد البشرية.</p>
إدارة الإستثمار في الموارد البشريةhttps://www.saudihr.sa/Arabic/Articles/إدارة-الإستثمار-في-الموارد-البشريةإدارة الإستثمار في الموارد البشريةد. محمود المدهون<p>​​<img alt="increase-graph.jpg" src="/Arabic/Articles/PublishingImages/إدارة-الإستثمار-في-الموارد-البشرية/economy-e1364824518256.jpg" style="margin:5px;width:380px;height:248px;" /></p><p>​</p><p style="text-align:justify;">يتزامن – عادة - نمو المؤسسات من حيث معدلات الدخل والمبيعات مع زيادة نسبة المصاريف التي تخصصها العديد من مؤسسات الأعمال كي تتمكن من إدارة هذا النمو، و تعتبر تكاليف الموارد البشرية متمثلة في الرواتب والأجور واحدة من أكبر بنود التكاليف والتي ينظر إليها العديد من مؤسسات الأعمال على أنها استثمار يسهم بشكل مباشر في النمو المؤسسي بشكلٍ عام، ولذلك أصبح من الضروري قياس العائد على هذا الاستثمار بالموارد البشرية بشكل كمي وواضح، ومن هنا يتعرض الرؤساء التنفيذيون لمؤسسات الأعمال (CEOs) للعديد من التساؤلات من مجالس إداراتهم (Board of Directors) حول آلية قياس العائد على الاستثمار في الأفراد والتوسع في عدد الموظفين بشكل كبير في حالات النمو المتسارع للمؤسسات، ومن هذه التساؤلات:</p><ol style="text-align:justify;list-style-type:decimal;"><li><p>كيف يمكن قياس إسهام الموارد البشرية (الأفراد) بالأداء العام للمؤسسة متمثلاً في إجمالي الدخل (الإيراد) السنوي موازنةً مع التكاليف المرتفعة جداً لهذه الموارد.</p></li><li><p>هل من الممكن القياس الكمي لأداء كل موظف باعتباره قيمة استراتيجية (Strategic Value) للمؤسسة؟</p></li></ol><p style="text-align:justify;">تشكل هذه التساؤلات تحدياً كبيراً لمدراء الموارد البشرية للبحث عن طرق جديدة لقياس الأثر الاستراتيجي لأداء الموارد البشرية على الأداء الكلي للمؤسسة.</p><p style="text-align:justify;">تحليل المشكلة (Analysis of the Problem):</p><p style="text-align:justify;">للإجابة على التساؤلات المذكورة أعلاه، فإن هناك العديد من مؤشرات الأداء والمقاييس (Key Performance Indicators)  ليس فقط لقياس القيمة المضافة للمورد البشري (HR Value Added) أو مساهمة الموارد البشرية في إجمالي الإيرادات السنوية، ولكن لقياس العديد من بنود التكاليف غير المرئية – أيضاً - والتي تتعلق بشكل مباشر بالموارد البشرية مثل:</p><ul style="text-align:justify;list-style-type:disc;"><li><p>معدل دوران الأيدي العاملة (Staff Turnover Rate).</p></li><li><p>معدل التغيب عن العمل والإجازات المرضية (Sickness & Absenteeism Rate).</p></li><li><p>تكلفة الموارد البشرية باليوم الواحد (HR Cost per Working Day).</p></li><li><p>أداء الموظفين بالساعة الواحدة (Staff Performance per Hour).</p></li><li><p>قياس العائد على الاستثمار في التدريب والتطوير للموظفين من كافة المستويات الإدارية بما فيها الإدارة العليا (Return on Training& Development Investment). </p></li></ul><p style="text-align:justify;"> </p><p style="text-align:justify;">الحلول المقترحة (Suggested Solutions):</p><p style="text-align:justify;">1 - القيمة المضافة للموارد البشرية (HR Value Added-HRVA):</p><p style="text-align:justify;">يقيس هذا المؤشر متوسط الدخل الذي يسهم به كل موظف بإجمالي الدخل السنوي للمؤسسة، أي بمعنى آخر فإنه مقياس لإنتاجية كل موظف (Productivity) ويحسب من خلال طرح إجمالي التكاليف التشغيلية ما عدا الرواتب والتعويضات من إجمالي الإيرادات السنوية، ومن ثم قسمة الناتج على عدد الموظفين العاملين بدوام كامل (Full Time Employees) كما توضحه المعادلة الرياضية التالية:</p><p style="text-align:justify;"> القيمة المضافة للموارد البشرية =] إجمالي الإيرادات السنوية – (إجمالي التكاليف التشغيلية – الرواتب والتعويضات) / عدد الموظفين العاملين بدوام كامل[. </p><p style="text-align:justify;">HRVA = [Revenue– (Operating Expenses– Salaries & Benefits)]/Fulltime Headcount  </p><p style="text-align:justify;">أمثلة عملية من الواقع لقياس القيمة المضافة للموارد البشرية</p><p style="text-align:justify;">فيما يلي عرض للقيمة المضافة لكل موظف من موظفيها عبر ثلاث سنوات أخذاً بعين الاعتبار النمو التدريجي بالإيرادات الذي تزامن معه زيادة بالتكاليف:</p><p style="text-align:justify;">القيمة المضافة للموارد البشرية =] إجمالي الإيرادات السنوية – (إجمالي التكاليف التشغيلية – الرواتب والتعويضات) / عدد الموظفين العاملين بدوام كامل[</p><ol style="text-align:justify;list-style-type:decimal;"><li><p>القيمة المضافة للموارد البشرية لعام 2012= ]6000000 – (1300000 – 500000) / [15= 346667 دولار سنويا للموظف الواحد.</p></li><li><p>القيمة المضافة للموارد البشرية لعام 2013= ]6900000 – (1700000 – 630000) / [21= 277619 دولار سنويا للموظف الواحد.</p></li><li><p>القيمة المضافة للموارد البشرية لعام 2014= ]9700000 – (2300000 – 1070000) / [26= 325769 دولار سنويا للموظف الواحد.</p></li></ol><table class="ms-rteTable-default" style="text-align:justify;"><tbody><tr><td class="ms-rteTable-default" style="width:100%;"><p>لاحظ</p><p>أنه بالرغم من الزيادة المطردة للدخل السنوي للمؤسسة إلا أن الاستثمار في الموارد البشرية بزيادة عدد الموظفين لم يعكس أثراً إيجابيا على الدخل بشكل عام حيث أن القيمة المضافة للموظف الواحد كانت تقل بالموازنة مع عام 2012 مما يمكن اعتباره مقياسا غير جيد لإنتاجية العاملين، ولو أرادت إدارة المؤسسة الاتفاق مع كل موظف بأن القيمة المضافة التي تم تحقيقها في عام 2012 بعدد موظفين (15) لا يجب أن تقل على الإطلاق في عام 2013 باعتبارها نقطة تعادل وبالتالي فإن الحد الأدنى المطلوب لدخل المؤسسة يجب ألا يقل عن (8350000) دولار تقريباً لعام 2013 على حين أظهرت التقارير المالية بأن الدخل السنوي لعام 2013 كان (6900000) أي بفارق (1450000) عن الدخل المثالي لتبرير تكاليف الموارد البشرية الإضافية. وذات الشيء يمكن تطبيقه على عام 2014.</p></td></tr></tbody></table><p style="text-align:justify;"> 2 - العائد على الاستثمار في الموارد البشرية (HR Return on Investment):</p><p style="text-align:justify;">يقيس هذا المؤشر قيمة العائد المالي الذي يتم استرداده مقابل كل دولار تم استثماره بالموارد البشرية، وتشبه طريقة احتسابه تلك التي استخدمت في احتساب القيمة المضافة للموارد البشرية مع تغييرات بسيطة بالمعادلة بحيث يتم طرح إجمالي التكاليف التشغيلية ما عدا الرواتب والتعويضات من إجمالي الإيرادات السنوية، ومن ثم قسمة الناتج على القيمة الإجمالية للرواتب والتعويضات كما توضحه المعادلة الرياضية التالية:</p><table class="ms-rteTable-default" style="text-align:justify;"><tbody><tr><td class="ms-rteTable-default" style="width:100%;"><p>العائد على الاستثمار في الموارد البشرية =] إجمالي الإيرادات السنوية – (إجمالي التكاليف التشغيلية – الرواتب والتعويضات) / [الرواتب والتعويضات.</p></td></tr><tr><td class="ms-rteTable-default"><p>HRROI = [Revenue– (Operating Expenses– Salaries & Benefits)]/Salaries & Benefits</p></td></tr></tbody></table><p style="text-align:justify;"> </p><p style="text-align:justify;">ماذا يعني العائد على الاستثمار في الموارد البشرية في الواقع العملي؟</p><p style="text-align:justify;">دعونا نعود لنفس المثال السابق عن الشركة الافتراضية ونحلل العائد على الاستثمار في الموارد البشرية للأعوام الثلاثة من 2012 إلى 2014:</p><p style="text-align:justify;">العائد على الاستثمار في الموارد البشرية =] إجمالي الإيرادات السنوية – (إجمالي التكاليف التشغيلية – الرواتب والتعويضات) / [الرواتب والتعويضات</p><ol style="text-align:justify;list-style-type:decimal;"><li><p>العائد على الاستثمار في الموارد البشرية لعام 2012= ]6000000 – (1300000 – 500000) / [500000= 10.4 دولار </p></li><li><p>العائد على الاستثمار في الموارد البشرية لعام 2013= ]6900000 – (1700000 – 630000) / [630000= 9.2دولار  </p></li><li><p>العائد على الاستثمار في الموارد البشرية لعام 2014= ]9700000 – (2300000 – 107000) / [107000= 7.9 دولار  </p></li></ol><p style="text-align:justify;">لنأخذ عام 2014 كمثال، فإنه مقابل كل دولار واحد تم استثماره في الرواتب والتعويضات، حصلت المؤسسة على 7,9 دولار دخل، ولكن هل هذا أداء مؤسسي جيد بشكل عام؟ الإجابة لا؛ لأن قيمة العائد على الاستثمار في عام 2012 كانت 10,4 دولار في الوقت الذي كان فيه عدد الموظفين أقل والتكاليف التشغيلية أقل، وبالتالي يمكن أن يساعد هذا المقياس إدارة المؤسسات على وضع أهداف استراتيجية ترتبط بالأداء المالي العام للمؤسسة. </p><p style="text-align:justify;"> </p><p style="text-align:justify;">3 - مقاييس أخرى تستخدمها الإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية (More Measures/KPIs):</p><p style="text-align:justify;">فيما يلي مجموعة من مؤشرات الأداء الخاصة بالموارد البشرية (KPIs) التي أصبحت محور اهتمام العديد من الرؤساء التنفيذيين لمؤسسات الأعمال:</p><ol style="text-align:justify;list-style-type:decimal;"><li><p>إنتاجية الموظف (Employee Productivity) = إجمالي الإيرادات السنوية/ إجمالي عدد الموظفين العاملين بدوام كامل</p></li><li><p>معدل دوران العاملين (Turnover Rate) = (عدد الموظفين الذين غادروا المؤسسة/ إجمالي عدد الموظفين العاملين بدوام كامل (× 100%.</p></li><li><p>تكلفة التدريب للموظف الواحد (Cost of Employee Training) = إجمالي تكاليف التدريب / إجمالي عدد الموظفين العاملين بدوام كامل.</p></li><li><p>متوسط تكلفة الموارد البشرية (Average HR Cost) = إجمالي تكاليف الموارد البشرية / إجمالي عدد الموظفين العاملين بدوام كامل.</p></li><li><p>معدل الإجازات المرضية (Sickleave Rate) = (عدد أيام الإجازات المرضية بالسنة × 100) /عدد أيام العمل بالسنة. </p></li></ol><p style="text-align:justify;"> </p><p style="text-align:justify;">دروس مستفادة (Lessons Learned)</p><p style="text-align:justify;">إن القياس المستمر لأداء الموارد البشرية باستخدام مؤشرات الأداء التي تم عرضها أعلاه، يلعب دوراً مهماً في التخطيط المالي ورقابة التكاليف في مؤسسات الأعمال، فالقيمة المضافة للموارد البشرية أظهرت بأن كل موظف من الموظفين يسهم في أداء ونجاح المؤسسة ككل، وهذا له مضامين مهمة بأنه ليس فقط موظفوا التسويق والمبيعات هم من يسهموا في جلب الأموال للمؤسسة وإنما لكل موظف من موظفي المؤسسة دور في تعظيم القيمة المالية والأداء العام للمؤسسة ككل وبالتالي فإنه من دور <a><span lang="AR-SA" dir="rtl">إدارة الموارد البشرية</span></a> احتساب القيمة المضافة لكل موظف والاتفاق معه على أهداف واضحة من أجل تحسينها باستمرار. </p><p style="text-align:justify;">أما بخصوص العائد على الاستثمار في الموارد البشرية، فإنه يساعد المدراء في وضع أهداف مالية للمؤسسة تعكس الحد الأدنى المطلوب للإيرادات (الدخل) من أجل المحافظة على حد معين للعائد على الاستثمار في الموارد البشرية مما سيؤدي إلى تجنب أعباء مالية إضافية قد تتحملها المؤسسة من توظيف موظفين جدد بدون تحسين إيجابي لمستوى الأداء العام للمؤسسة متمثلاً في الدخل.  </p><p style="text-align:justify;">وبالنهاية فإن استخدام مؤشرات الأداء القابلة للقياس تساعد في ربط الاستثمارات بالموارد البشرية مع الأهداف الإدارية والمالية الاستراتيجية للمؤسسة وبالتالي <a href="/Arabic/Articles"><span lang="AR-SA" dir="rtl">تحقيق</span></a> الفعالية التنظيمية (Organisational Effectiveness) وتساعد في اتخاذ القرارات بشكلٍ أمثل.</p>

anonymous user

استطلاع الرأي

كيف يتم تحديد الاحتياجات التدريبية في الشركة التي تعمل بها؟

من خلال الرئيس المباشر.    (13)   48%
48%
من خلال اقتراح المرؤوس نفسه.    (11)   41%
41%
يتم الاستعانة بجهات استشارية خارجية.    (3)   11%
11%
العدد الإجمالى للأصوات:27
​​